Как привести группу к совместному решению

Автор: . Рубрика: Скриншоты будущих книг. Опубликовано: 29.04.2014, 19:55.

«Директор всегда одинок. Все важное приходится делать самому. Советуясь с подчиненными, ты демонстрируешь им свою слабость. Все решения сильный руководитель принимает единолично».

Много лет слышу эти мотивы в откровениях отечественных бизнесменов. До сих пор объяснял для себя популярность в наших краях авторитарного стиля управления наследием советских времен. Но вот взял в руки книгу Сэма Кейнера «Руководство фасилитатора» (вышла в издательстве Дмитрия Лазарева) – и меня осенило: дело не только в наследии.

.

.

Да, разумеется! Дело не только и не столько в отсутствии желания следовать командному (в смысле команды как группы) стилю управления, основанному на сотрудничестве. Одного желания мало. Много раз был свидетелем искренних попыток руководителей тех или иных компаний использовать при принятии решений мощь группового опыта и коллективного интеллекта. Но эти попытки, в лучшем случае, заканчивались имитацией плодотворного обсуждения, в худшем – провоцировали внутрифирменные конфликты, но чаще всего – оставляли сотрудников компании равнодушными. И все возвращалось на круги своя: «Я одинок, все важное приходится делать самому», – и т.д.

Единственное, что утешает: эта ситуация характерна не только для постсоветского пространства. Сэм Кейнер, фасилитатор номер один и ведущий мировой эксперт в области принятия групповых решений, пишет: «Преимущества группового принятия решений широко разрекламированы. То, что решено группой – тщательнее продумано. У принятого множеством участников решения – больше убежденных сторонников. И в целом решения оказываются куда качественнее, чем обычные. Однако воплотить эти преимущества в реальность часто не удается. Плодом работы группы становятся некреативные, откровенно слабые и посредственные решения.

Почему так происходит? Ответ во многом кроется в ценностях нашей культуры, которые делают реальное мышление в группе крайне затруднительным. Часто, не осознавая этого, люди выносят оценочные суждения, блокирующие спонтанное мышление и удерживающие участников обсуждения от откровенности в репликах. Например, идеи, выраженные нескладными фразами или умозрительными терминами, чаще всего в коллективном восприятии значительно проигрывают идеям, которые были выражены красиво, по всем правилам риторики. Поэтому прилагать значительные усилия, которые позволяли бы найти выход из сложного положения, многим оказывается неинтересно. Куда приятнее хлесткие оценочные суждения и красиво сформулированные выводы. Составление «планов действий» (неважно, насколько они выполнимые) принимается часто за «реальную работу», тогда как скрупулезный анализ причин проблемы вызывает недовольство и расценивается как «проволочка». Наконец, от каждого из участников требуется выполнить противоречивые задачи: говорить откровенно, но не задавать слишком много вопросов; быть эмоционально включенным, но не нервничать; обсуждать все тщательно, но очень быстро. И все это нужно сделать правильно с первого раза! Короче говоря, общепринятые нормы не помогают эффективно организовать групповой мыслительный процесс».

Знакомо? Тогда вот простой и эффективный инструмент, который можно использовать для диагностики качества обсуждения, для понимания, на каком этапе находится дискуссия и какие препятствия предстоит преодолеть, а также для обучения всех участников группы навыкам совместной работы. Это «Ромб группового принятия решений», созданный Сэмом Кейнером и его командой. Он (как и книга в целом) будет полезен не только фасилитаторам, тренерам и консультантам, но и руководителям компаний, проектных групп, функциональных подразделений – всем, кто стремится сделать работу своей команды эффективной.

20

В левой части картинки вы видите мини-ромб «типичной дискуссии», на первом этапе которой работает т. н. «расходящееся мышление» (участники дискуссии высказывают различные мнения), а на втором – «сходящееся мышление» (участники оценивают собранные предложения и вырабатываю общее решение). Проблема в том, что в ходе типичной дискуссии обсуждаются устоявшиеся, шаблонные и, порой, откровенно банальные решения. Участники боятся покидать область известного (своего рода зону комфорта) и стремятся поскорее закончить дискуссию. Да, это хорошо работает, когда проблема относительно проста: тогда бывает достаточно перебрать известные группе решения и выбрать самое очевидное.

Увы, далеко не все проблемы, с которыми сталкиваются компании, просты и очевидны. Требуется стимулировать расходящееся мышление, чтобы участники смогли выйти за рамки устоявшихся взглядов и начали генерировать новые идеи, смело высказывать нестандартные мнения. Затем нужно помочь участникам пройти зону дискомфорта. Обойти стороной или «перепрыгнуть» ее не удастся, поскольку необходимость совместить чужие нешаблонные мысли со своими собственными всегда вызывает психологическое сопротивление. На этом этапе фасилитатор, руководитель команды и ее участники должны приложить максимум усилий для осмысления, интеграции, обобщения предложений друг друга (зато, как отмечает Сэм Кейнер, группы, способные успешно проходить зону дискомфорта во время дискуссий, как правило, наиболее эффективны в совместной работе). Когда же зона дискомфорта пройдена, найти окончательное решение в «зоне схождения» – уже дело техники.

В бестселлере Сэма Кейнера, выдержавшем более 20 переизданий и ставшем настольной книгой фасилитаторов всего мира, вы найдете более 200 инструментов и техник, позволяющих группе успешно пройти путь от постановки проблемы до принятия решения.

Например, на представленной ниже картинке упоминаются альтернативы наиболее распространенным вариантам группового обсуждения, таким как открытая дискуссия и презентация (доклад).

95

Сэм Кейнер обращает внимание, что именно открытая дискуссия и презентация больше всего сковывают групповое мышление, поскольку требуют отточенных формулировок и отшлифованных предложений. Поэтому автор рекомендует и подробно описывает в книге целый набор альтернативных форматов, позволяющих участникам дискуссии мыслить шире и без опаски озвучивать «черновики» своих мыслей. Это, например, и «опрос по кругу», дающий возможность высказаться «молчунам», и «пазл», позволяющий каждому обменяться мнениями как с единомышленниками, так и с оппонентами, и «аквариум» облегчающий взаимопомимание между представителями разных профессий и т.д.

«Если организовать групповую работу надлежащим образом, именно она дает надежду найти выход из самых сложных ситуаций, – пишет автор. – Но мало просто объявить: «Отныне мы ведем обсуждение как единая команда». Необходима смена парадигмы общения: вся группа должна сознательно преодолевать сложившиеся навыки, привычки и предубеждения». Другими словами, все участники группы должны принимать участие в обсуждении, взращивать общую ответственность и находить т.н. «взаимно включающие» решения. Это и является сутью групповых технологий принятия решений, описанных в книге «Руководство фасилитатора».





Спасибо всем, кто добавляет мои посты в "Фейсбук"!



...и поднимает их в поиске Gооgle с помощью кнопки "+1"!