+3 идеи для вашего бизнеса

Автор: . Рубрика: Мнения экспертов. Опубликовано: 14.01.2014, 20:32.

Известные и опытные консультанты и бизнесмены продолжают делиться интересными идеями, «фишками», инструментами, которые вы можете использовать в своем бизнесе.

Премия за количество покупок в одном чеке

Дмитрий Попов, тренер по продажам, ведущий специалист отдела сбыта СООО «Атлант-М Фарцойгхандель»:

Дмитрий Попов

Дмитрий Попов

– Большая проблема у торгующего персонала – отсутствие собственной инициативы. Если клиент спросил – продавец ответил. Если клиент решил приобрести – продавец оформил покупку. Всё остальное время персонал торгового зала бездействует.

Вспомним старых добрых советских продавцов. Можно часами рассказывать о них легенды, но одного в системе подготовки тех времен не заметить нельзя. Я говорю про стандартный вопрос: «Что-нибудь ещё?» Иногда, сталкиваясь с представителями «старой школы», даже удивляюсь, как можно столько раз повторить, например в колбасном отделе, этот вопрос одному покупателю. Но! Ведь прием работает!

В наши дни технологии продаж пошли дальше. Грамотный продавец сразу рисует картинку в сознании покупателя. К примеру, в обувном магазине вам задают вопрос: «К этим прекрасным туфлям вы можете приобрести специальные средства для ухода за тонкой кожей, обеспечив им сохранность на долгие годы. Вам это интересно?» И в чеке уже несколько покупок.

Однажды мой друг, собственник магазина женской одежды, пожаловался на большую текучку персонала и слабые продажи. Я посоветовал ему увеличить процент премиальных за те сделки, где в одном чеке значилось несколько вещей. Результат не заставил себя ждать. Мотивация повысилась, продавцы стали предлагать аксессуары клиентам к новым элементам их гардероба, продажи выросли.

В больших компаниях уже давно существуют так называемые «обходные листы», где, например при продаже автомобиля, должна стоять подпись специалиста отдела дополнительного оборудования, представителя отдела финансового сервиса и так далее. Если вы вместе с клиентом побывали в этих подразделениях – значит ему предложили все, на чем предприятие, в итоге, может заработать дополнительную прибыль.

Занимаясь кросс-продажами, никогда нельзя забывать про мотивацию персонала. Если сотрудник продает услуги смежного отдела – значит, работает за двоих. А любой труд должен быть вознагражден.

CAPI – инструмент внедрения решений

Павел Голенченко, вице-президент Института Адизеса (Adizes Institute, USA):

Павел Голенченко

Павел Голенченко

– По большому счету, менеджмент – достаточно простой процесс, требующий двух действий: принятия решений и их внедрения. Руководители, опираясь на анализ или интуицию, в большинстве случаев принимают достаточно качественные решения. Но часто спотыкаются на втором шаге: решения остаются на бумаге либо внедряются неправильно. Эту проблему помогает решить метод CAPI – достаточно простой инструмент из методологии Адизеса, который можно использовать, не будучи знакомым с самой методологией. Он позволяет предсказывать эффективность внедрения решений и управлять этой эффективностью.

Вначале нужно четко сформулировать решение, а для этого – ответить на четыре вопроса: «Что нужно делать? Как нужно делать? Когда нужно делать? Кто должен делать?» Увы, многие руководители, делегируя исполнение решения, забывают уточнить: как нужно его выполнять. В итоге результат может настолько отличаться от задуманного, что лучше бы его не было вовсе. Также директора иногда поручают выполнить за день работу, которая требует месяца – но уже за неделю потеряет актуальность. Или бросают идею в воздух в надежде, что кто-нибудь, да сделает. Четкая формулировка всех четырех императивов: что? как? когда? кто? – резко повышает шансы на хорошее внедрение.

Но это еще полдела. Сложные многоходовые проекты по-прежнему останутся на бумаге, если не учесть три источника т. н. «энергии менеджмента»: полномочия, силу, влияние. Полномочия – закрепленное в документах право принимать решения, говорить «да» либо «нет». Чем выше вы в организационной структуре – тем больше у вас полномочий. (Кстати, разного рода контролеры, имеющие право говорить только «нет», полномочиями, согласно методу capi, не обладают). Сила – способность наказывать либо вознаграждать благодаря близости к источникам ресурсов. Обычно большой силой в компаниях обладают руководители отделов финансов, продаж, производственных подразделений. Сила директоров по маркетингу, развитию, как правило, значительно ниже: за ними обычно не стоят большие бюджеты и штаты сотрудников. Влияние – умение убедить людей сделать что-либо, не прибегая к полномочиям и силе, а опираясь на свои компетенции и способность хорошо доносить мысли.

CAPI – это объединение полномочий, силы и влияния (Coalesced Authority, Power and Influence). Как ни парадоксально, самый низкий показатель СAPI в компании – у директора. Ведь его полномочия и сила «распыляются» на всю компанию. Поэтому решение директора порой может провалить самый низкооплачиваемый и бесправный сотрудник. Например, на одной обувной фабрике упаковщики отреагировал на не выгодное для них решение, начав укладывать в одну коробку две левые туфли, а в следующую – две правые…

Что делать? Собрать команду людей, обладающих в совокупности необходимыми полномочиями, силой и влиянием. Например, если нужно внедрить новую систему мотивации, в ее разработке и внедрении должны принять участие директор, руководители служб, в которых будет внедряться эта система и специалисты, которые имеют компетенции в области мотивации. Или, к примеру, будут разрабатывать компьютерную программу для управления мотивацией. Ведь многие проекты сегодня имеют информационную составляющую – и простой IT-специалист может на «законных» основаниях растянуть их на годы. Подобных вещей не случится, если полномочия, сила и влияние будут гармонизированы еще на этапе выработки решения.

Семь факторов оценки готовности к переговорам

Александр Кондратович, эксперт по ведению переговоров, автор системы технологий эффективных переговоров СТЭП:

Александр Кондратович

Александр Кондратович

– Непросто успешно завершить переговоры – особенно, когда их не следовало начинать. Хочу поделиться с читателями light-версией своей собственной разработки – «Матрицы системной готовности к переговорам». Матрица требует обучения и работы с несколькими таблицами. Но и ее упрощенная версия – относительно надежный и, главное, быстрый способ понять, насколько вы готовы к предстоящим переговорам. Для этого достаточно оценить по десятибалльной системе каждый из семи ключевых факторов успеха (КФУ) переговорного процесса.

Первый фактор – личная эффективность переговорщика. Он отражает уровень квалификации лидера переговорного процесса: отработки навыков управления диалогом, умения задавать правильные вопросы, активно слушать, эффективно аргументировать.

Второй фактор – подготовка к переговорам, от распределения ролей – до тренинговой проработки разных сценариев развития диалога.

Третий фактор – готовность сознательно управлять ходом переговорного процесса: договориться с другой стороной о справедливом и эффективном регламенте и правилах переговоров, выявить интересы сторон, препятствия к заключению соглашения договора, перспективы и риски – и создать поле взаимовыгодных решений.

Четвертый фактор – информационная поддержка. Вы должны быть уверены в эффективности собственной технологии добычи, обработки, структурирования и анализа информации, а также в системе информационной безопасности.

Пятый фактор – степень готовности переговорной команды, обычное включающей в себя, кроме лидера, еще и координатора, эксперта по связям с общественностью в самом широком смысле слова (он же специалист по нетворкингу), аналитика и специалиста по техническим вопросам. Хорошая команда может исправить ошибки лидера и помочь ему проявить свои лучшие качества переговорщика.

Шестой фактор – социальная поддержка переговоров. Этот показатель отражает имидж вашей переговорной команды и компании в целом, а также готовность содействовать вашему успеху внешних экспертов, публичных персон и активных пользователей социальных сетей.

Седьмой фактор – техническая поддержка переговоров. Сюда входят все технические процессы и контроль расходов на подготовку и ведение переговоров. Несмотря на кажущуюся очевидность, многие упускают элементарные технические детали переговоров (например, доступность переговорной комнаты в нужный момент), что порой приводит к срыву важных контрактов.

Оценив вес каждого фактора по десятибалльной шкале, суммируйте баллы и разделите на семь. Итоговый балл и поможет вам ответить на вопрос: стоит ли приступать к наведению переговорных мостов прямо сейчас. Если набрано менее 50% возможных баллов – лучше воздержаться. Если же ответ утвердительный – вернитесь к анализу семи факторов и постарайтесь укрепить до начала переговоров свои слабые позиции.

Опрос проведен автором блога и опубликован в журнале «Бизнес-ревю»

Другие идеи для бизнеса читайте под тегом Fishki.





Спасибо всем, кто добавляет мои посты в "Фейсбук"!



...и поднимает их в поиске Gооgle с помощью кнопки "+1"!