EQ vs. IQ

Автор: . Рубрика: Скриншоты будущих книг. Опубликовано: 28.04.2013, 14:22.

В конце мая с.г. в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» выйдет бестселлер Дэниеля Гоулмана «Эмоциональный интеллект в бизнесе» (Daniel Goleman, Working with Emotional Intelligence), тираж которого только в США превысил 5 миллионов экземпляров. Издательство предоставило читателям блога «Идеи из будущего» возможность познакомиться с фрагментами книги.

Несмотря на то, что термин «эмоциональный интеллект» не первый год на слуху, проводятся тренинги, семинары на эту тему – отечественный бизнес остается почти исключительно «левополушарным». Разумеется, это не означает, что бизнесмены не испытывают эмоций вообще. Проблема в том, что не все умеют эмоциями управлять.

Часто встречаются две крайности. Либо деловой человек, не снимая, носит бесстрастную маску (ведь мальчики не плачут, не так ли? да и обратиться за сочувствием все равно не к кому) – и загнанные внутрь стрессы обеспечивают ему ускоренное эмоциональное выгорание и букет хронических болезней. Либо босс, продлевая себе жизнь, срывает отрицательные эмоции на окружающих, а положительные выражает как-то все не вовремя, не к месту и не всегда искренне.

Понимание своих и чужих эмоций, умение сопереживать, приспосабливаться, убеждать – означает высокий уровень эмоционального интеллекта (EQ) делового человека. Западные исследования доказывают: EQ вносит вдвое больший (!) вклад в профессиональные и деловые успехи, чем умственные способности (пресловутый IQ) и специальные знания. Из нашего далека в это верится с трудом, не правда ли?

Обложка книги "Эмоциональный интеллект в бизнесе"

Обложка книги «Эмоциональный интеллект в бизнесе»

Приведенный ниже отрывок из книги Дэниеля Гоулмана, как мне кажется, описывает типичные для постсоветского бизнеса проблемы. Совершенно нетипичным было их решение. Проект по созданию нового автомобиля (который позже оказался одним из лучших в своем классе) опаздывал на четыре месяца – а в итоге был завершен на месяц раньше срока. При этом из бюджета затрат на замену инструментов, составлявшего $90, удалось сэкономить $60 млн (!). Результат был достигнут не за счет технологий или организационных мер – а благодаря использованию эмоционального интеллекта сотрудников и изменению их отношений. Это как?!

Дух победы

Одна из компаний обрабатывающей промышленности начала отставать от своих конкурентов, которые успевали выбирать ценовые квоты на потенциальные заказы под клиентов в течение двадцати дней, тогда как этому производителю требовалось сорок дней, чтобы использовать те же самые квоты.

Немного поразмыслив, специалисты компании решили провести модернизацию: изменили процесс выработки квоты, добавив больше контрольных пунктов, компьютеризировали отдельные его части и произвели некоторые другие структурные изменения. В результате время оборачиваемости для квот выросло с сорока до пятидесяти пяти дней.

Тогда руководители компании обратились к «посторонним» экспертам, пригласив специалистов в области реинжиниринга. Время оборачиваемости квот растянулось до семидесяти дней… а частота появления ошибок увеличилась до 30 процентов.

В полном отчаянии руководители привлекли к решению проблемы экспертов, знакомых с методами «обучающейся организации». В итоге сегодня время, которое уходит у них на то, чтобы получить квоту под заказчиков, сократилось до пяти дней, а частота ошибок – до 2 процентов.

Как они этого добились? Они изменили рабочие отношения, а не технологию или структуру. «Бесполезно пытаться с помощью технологии или структуры решить проблему, которая, по сути, является человеческой проблемой», – поделился со мной своими выводами Ник Зенюк, директор Interactive Learning Labs, наблюдавший за этой компанией на протяжении всего процесса обучения.

И Ник знает, что говорит, поскольку заслужил лестное мнение о себе во всех учебных организациях, сыграв решающую роль в триумфе метода по выводу вместе с Фредом Саймоном в 1995 году на рынок обновленного автомобиля «Линкольн Континенталь». На этот классический пример успеха ссылается Питер Сендж из Учебного центра Массачусетского технологического института.

Бесспорно, история модернизированного «Линкольн Континенталь» стала ярчайшей иллюстрацией пути к достижению успеха . Независимые оценки качества и удовлетворенность владельцев позволили «Линкольн-95» войти в число лучших автомобилей не только на заводах Форда, но и в своем классе, став при этом достойным конкурентом самым престижным иностранным автомобилям от «Мерседеса» до «Инфинити». Благоприятные отзывы покупателей возросли с 9 до 85 процентов (для сравнения: рейтинг такого суперпрестижного автомобиля, как «Лексус», составляет 86 процентов).

Но вот что впечатляет так же сильно: несмотря на то, что работы по реинновации начались на четыре месяца позже календарного плана, машина появилась на рынке на месяц раньше графика. И по всем показателям производственного успеха новый «Линкольн» соответствовал заданным параметрам или даже превосходил их – необыкновенное мастерство для процесса, в котором были задействованы больше тысячи человек, ведущая рабочая группа в триста человек и бюджет в 1 миллиард долларов.

Эту сложнейшую задачу ничего не стоило объявить чисто технической, преимущественно когнитивной головоломкой, которую могли бы разрешить умнейшие люди, обладающие серьезными специальными знаниями. При конструировании автомобилей необходимо соразмерять сотни подчас противоречащих друг другу требований – от зажигания до торможения, от разгона до экономии топлива.

Самой сложной частью проектирования нового автомобиля является представление окончательных технических условий на все детали и комплектующие – задача сродни определению размера и формы каждого фрагмента огромного сложнейшего пазла и искусному изготовлению этих фрагментов в процессе работы. Вполне понятно, что после сборки прототипа конструкторской группе, как правило, приходится возвращаться на стартовые позиции и переделывать многие технические условия на проектирование, потому что первый опытный образец выявляет непредвиденные проблемы.

В этот момент – когда горячий металл уже отлит в действующую модель – такая повторная обработка обходится довольно дорого, требуя переделки инструментальной оснастки станков для каждой подлежащей изменению детали. Обычно на это уходят миллионы долларов. И все же конструкторская группа Continental, имевшая в своем распоряжении бюджет в 90 миллионов долларов на переоснащение станков, использовала лишь треть этой суммы, нарушив характерную для всей отрасли тенденцию щедро расходовать средства, выделенные для этих целей.

Конструкторская работа оказалась столь же эффективной, как и сам двигатель автомобиля: технические чертежи компонентов были готовы на месяц раньше срока вместо обычных трех-четырех месяцев задержки, причем конечную конфигурацию имели 99, а не стандартные 50 процентов деталей.

Твердые результаты, мягкие средства

Перед группой по переработке конструкции «Линкольн Континенталь» стояла сложная задача: добиться твердых результатов – сделать лучший автомобиль – способами, которые многие руководители в автомобильной промышленности считают слишком мягкими, чтобы они имели значение, например открытость, честность, доверие и спокойное общение. В культуре этой отрасли подобные ценности традиционно не принимались во внимание: она была иерархической и базировалась на авторитете, руководствуясь принципом, что босс все знает лучше всех и принимает основные решения. Усугублял эту культурную проблему плотный эмоциональный туман. Все было проникнуто чувством фрустрации из-за опоздания с началом работ на четыре месяца и множества преград на пути к доверию и открытости.

Одну из главных помех следовало искать в руководстве команды: Зенюк вспоминает, что между ним и финансовым директором компании сложились такие напряженные отношения, что он не мог разговаривать с этим человеком «иначе как на сильно повышенных тонах». Эта напряженность была признаком глубокой враждебности и недоверия между теми, кто нес ответственность за создание новой модели, и теми, в чьи обязанности входил контроль над уровнем издержек.

Чтобы решить эти проблемы, управленческая команда перепробовала многие методы обучения, включая и тот, который помогает людям отвыкнуть от оборонительной манеры разговора. Этот метод прост: вместо того чтобы спорить, стороны договариваются о взаимном прояснении исходных положений, подкрепляющих их точки зрения.

Классическим примером того, как люди делают поспешные выводы, служит ситуация, когда вы видите, что кто-то, сидя на собрании, зевает во весь рот, и сразу же решаете, будто ему скучно, «скачком» переходя к заключительному обобщению. Вы уверяете себя в том, что зевнувшему человеку не интересны ни собрание, ни идеи присутствующих, ни вообще весь проект. В итоге вы ему заявляете: «Я в тебе разочаровался».

В методике обучения организаций подобные комментарии заносятся в графу под рубрикой «Что было сказано или сделано». Однако более важные сведения находятся в другой графе – «Невысказанные мысли и чувства»: в данном случае тут может быть написано, что зевок означает скуку и что человеку наплевать на собрание, на всех остальных и на проект в целом. В той же колонке записываются возникающие при этом чувства: обида и раздражение.

После того как все подобные скрытые предположения выйдут наружу, о них можно подробно поговорить и тем самым проверить, насколько они соответствуют действительности. И тогда, возможно, выяснится, что человек зевал не от скуки, а из-за бессонной ночи, проведенной у постели больного ребенка.

Такое практическое обучение умению формулировать то, что люди думают и чувствуют, но не высказывают вслух, позволяет понять скрытые чувства и предположения, которые в противном случае могут вызвать беспочвенные обиды или негодование, заведя ситуацию в тупик.

Помимо самоосознания, необходимого для восстановления в памяти тайных мыслей и чувств, эта задача требует наличия и других эмоциональных компетенций: эмпатии, чтобы внимательно выслушивать точку зрения другого человека, и социальных навыков, чтобы продуктивно сотрудничать с партнером, выясняя невольно возникшие расхождения и накаленные чувства, которые прорываются на поверхность.

Откровенные беседы в некотором смысле если вообще и происходят, то «с самим собой», невольно обнаруживая все то, что люди на самом деле чувствуют и думают о происходящем. Внутренний диалог, особенно если он сдобрен бурными эмоциями, «просачивается» наружу резкими интонациями или нежеланием смотреть прямо в глаза. Но мы часто не замечаем эти сигналы в других, да и в себе тоже, особенно в суете или под давлением обстоятельств и настроений. А в результате на внутренний диалог не обращают внимания, хотя он несет в себе много важной информации: опасения, обиды, страхи и надежды.

По мнению Зенюка, люди не знают, как относиться к этому откровенному разговору: «Вот поэтому-то мы его и игнорируем. Он для нас что-то вроде токсичных отходов. Ну что прикажете с этим делать? Выбрасывать на свалку? А может, сжигать? Но как бы мы ни обошлись с такими ядовитыми отходами – все плохо, потому что они загрязняют разговор. И когда мы выступаем против человека, он начинает защищаться». Так что разговоры на работе продолжаются, словно не было никакого внутреннего диалога, даже если каждый полностью вовлечен в этот безмолвный обмен мнениями. Причину конфликта, равно как и начало настоящего сотрудничества, следует искать в этом глубинном диалоге.

Когда в самом начале работы над автомобилем «Линкольн Континенталь» применили упражнения по внутреннему диалогу, сразу обнаружились два лагеря, представители которых придерживались диаметрально противоположных взглядов. Финансисты считали, что люди, руководящие ходом работ, совершенно не заботятся о контроле расходов; руководители программы были уверены, что финансовые работники «понятия не имеют» о том, чего стоит создание автомобиля класса люкс. В конечном счете это обоюдное выяснение отношений и исходных предположений с вопиющей очевидностью показало, что работе над проектом очень мешает отсутствие доверия и открытости. Вот основные проблемы, ставшие помехой делу:

  • боязнь ошибиться заставляла людей скрывать информацию;
  • потребность руководства управлять мешала членам команды использовать свои лучшие рабочие качества;
  • повсюду царила подозрительность – люди думали, что никто из коллег не придет на помощь и никому нельзя доверять.

В такой ситуации эмоциональный интеллект просто необходим. Чтобы рабочая группа могла преодолеть страх, подозрительность и жажду власти, требовался источник доверия и взаимопонимания. Предстоящая задача сводилась к повышению уровня доверия в отношениях между людьми и к выяснению тайных исходных положений. А для этого пришлось призвать на помощь все ресурсы социальной инженерии. Фред Саймон выразился так: «Если я хотел повысить качество создаваемой машины, то самым действенным рычагом для достижения этой цели было помочь членам моей команды улучшить личные отношения и человечнее смотреть друг на друга».

Начиная с верхушки

«На первом этапе люди испытывали глубокую обиду и отчаяние изза своей неспособности справиться с той работой, которую должны были выполнять. И начали они с того, что во всем обвинили своих боссов, – вспоминал Зенюк. – Но когда боссы пообещали выслушать работников, позиция людей сразу же изменилась: «Все в порядке, я могу это сделать. Но не трогайте меня, чтобы я выполнил свою работу». Однако не тут-то было: все мы взаимосвязаны благодаря своей работе, и нам приходится делать следующий шаг – учиться быть взаимно связанными. Поэтому боссы стали помощниками и инструкторами. Роль руководителя отныне вышла за рамки контроля и нагоняев, предполагая готовность выслушивать, предоставлять ресурсы и заведовать хозяйством».

Чтобы облегчить осуществление перемен, всю конструкторскую команду, состоявшую из трехсот человек, разбили на группы по двадцать человек. Это давало возможность вдумчиво работать над реальными проблемами, с которыми они сталкивались в работе, например над изменением компоновки салона автомобиля. В то время как они со всех сторон рассматривали и обсуждали эти проблемы, их помощники вроде Дэниела Кима, работавшего тогда в Массачусетском технологическом институте, преподавали им основной понятийный аппарат совместного обучения. Но главными, по словам Зенюка, оставались «эмоциональная осведомленность, эмпатия и выстраивание отношений. Содействие развитию эмоционального интеллекта не являлось прямой задачей, однако оно происходило естественным путем по мере того, как мы старались достичь своих целей».

Вернемся опять к нашей проблеме: имелось пятнадцать разных инженерных групп, каждая из которых работала независимо от других и была сосредоточена на создании различных частей автомобиля, выполняющих определенную функцию, вроде шасси и трансмиссии. Но в окончательной конструкции результаты усилий всех групп должны были точно «войти в сцепление», хотя они все это время почти не разговаривали друг с другом. Традиционно каждая группа работала как бы в изоляции, самостоятельно создавая наилучший вариант конструкции, а потом старалась заставить другие группы изменить конструкцию разработанных ими деталей, чтобы те соответствовали ее требованиям. То есть воистину шла война на чужой территории.

«Если я при разработке конструкции по ошибке выберу не тот материал обшивки, так что потом мне придется возвращаться и заниматься переоборудованием станков, чтобы ее исправить, это обойдется в 9 миллионов долларов, – рассказывает Зенюк. – Но если я обнаружу ошибку до того, как перейду к стадии выбора технологической оснастки для обработки металлических листов, исправить ее ничего не стоит. Значит, если что-то сделано не так, мы должны узнавать об этом как можно раньше».

При разработке конструкции нового автомобиля могут потребоваться сотни мелких поправок в спецификацию на детали и узлы для всего изделия. Поэтому группе, работавшей над «Линкольн Континенталь» выделили бюджет в 90 миллионов долларов, чтобы покрыть затраты на такие изменения, причем если говорить вообще об американской автомобильной промышленности, то все ее представители этот уровень, как правило, превышают. В Японии, как сообщил мне Зенюк, подобные изменения всегда вносятся заранее, до того как по этим спецификациям успеют изготовить оборудование, так что подобные подгонки обходятся им не слишком дорого.

«Оказалось, что мы заранее ничего не знали об изменениях, поскольку инженеры боялись, что их поставят в трудное финансовое положение или станут критиковать, – заявил Зенюк. – Они все надеялись, что кто-то другой первым признает ошибку и примет вину на себя. Они думали: “Ладно, я смогу исправить мои ляпы в приборной доске, если они доработают свою боковую панель, и тогда никто не заметит, что у меня вышла промашка”. Ну как заставить людей сказать пусть неприятную, но правду, когда они трясутся от страха?»

Однако налицо был важный сдвиг, который проявился, например, в новом стиле ведения собраний. «Мы постарались, – добавил Зенюк, – чтобы каждый имел возможность поделиться тем, что занимает его мысли, не позволяя старым привычкам взять верх, когда “руководство вклинивается” в ситуацию, думая, что имеет ответы на все вопросы, и не решаясь признаться в собственном неведении». Вместо этого, как вспоминает Зенюк, «мы предлагали решение и спрашивали: “А каково ваше мнение?”»

В отличие от обычного политического плутовства и стараний выглядеть благопристойно, что слишком часто задает тон групповым собраниям, теперь был принят другой, более прямой подход, фактически повысивший уровень коллективного самоосознания группы. Если кому-то не нравилось предлагаемое решение, ведущие останавливали собрание и прибегали к методам, которым их научили, чтобы тщательно и вежливо выяснить, какие чувства или предположения вызвали смутное недовольство.

«В таких случаях была высока вероятность того, что существовала какая-то причина подобного дискомфорта, и эта причина часто могла изменять решение в целом, – вспоминал Зенюк. – Нам потребовалось некоторое время, чтобы достичь такого уровня честности и откровенности».Он отметил один конкретный результат подхода с более широким привлечением эмоционального интеллекта: «Мы увидели, что команды перестают состязаться друг с другом в решении задач согласования стоимости и в вопросах качества, начиная работать сообща. Вместо работы на “изолированных островах” возникли постоянные многосторонние контакты. Как только люди взглянули на проблемы шире, осознав, что “моя работа – это часть работы другого парня”, разные команды согласились пойти на многочисленные взаимные уступки. Нашлось даже несколько конструкторских групп, которые отказались от части своего бюджета, чтобы дать возможность другим поработать над улучшением стоимости и качества их узла – такого никогда прежде не случалось в автомобилестроении».

Хотите знать, каков был практический результат? «Мы внесли семьсот изменений в спецификацию за восемнадцать месяцев до начала производства, причем без обычной в таких случаях волны дорогостоящих переделок, накрывавшей разработчиков в самую последнюю минуту. Это позволило сэкономить 60 миллионов долларов на затратах по замене инструментов из общего бюджета в 90 миллионов и закончить работу на месяц раньше срока по календарному плану, несмотря на то, что начали мы с задержкой на четыре месяца».





Спасибо всем, кто добавляет мои посты в "Фейсбук"!



...и поднимает их в поиске Gооgle с помощью кнопки "+1"!