Гай Кавасаки: «Как создать и вывести на рынок революционный продукт»

Автор: . Рубрика: Скриншоты будущих книг. Опубликовано: 22.12.2012, 16:15.

Накануне Нового года в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» под грифом «Рекомендовано РВК» (Российской венчурной компанией) выйдет книга Гая Кавасаки и Мишеля Морено «Революционный продукт». Читателям блога «Идеи из будущего» издательство предоставило возможность первыми познакомиться с фрагментами книги.

Гай Кавасаки не нуждается в долгих представлениях: первый маркетолог Apple, внедривший концепцию «евангелизма» в отрасли высоких технологий, по собственным словам – ветеран двух революционных технологических войн (войны Macintosh и войны интернета), а ныне – успешный венчурный капиталист. В этой книге Гай Кавасаки представил собственную концепцию создания революционного продукта: от разработки и шлифовки прорывной идеи – до найма сотрудников, управления компанией и продвижения продукта на рынок.

Для публикации в блоге я выбрал главу «Избегай смертельных магнитов». На мой взгляд, 10 «антизаповедей» из этой главы – как аптечка «скорой помощи». Не будучи знакомы с книгой в целом, вы можете здесь и сейчас критически оценить стратегию своего бизнеса.


Урок от национального учебного центра

«Смертельный магнит» – термин, введенный Джимом Джонсом, бывшим командующим танковым подразделением М601. Джонс и его танковая часть придумали его во время пребывания в Национальном учебном центре армии США в Форт-Ирвине. Здесь прикомандированные армейские бригады задействуются в «имитации прямого огня» вместе с подразделениями постоянной дислокации, что повышает их боеспособность.

Джонс обратил внимание на странную штуку: прибывшие командиры ехали через поля, где видели другие – подбитые в учениях танки. Со временем накапливалось столько «мертвых» машин, что уцелевшие едва пробирались между ними, но продолжали двигаться в том же направлении.

Он назвал эти места «смертельными магнитами». Танкам весьма сложно проходить через гористую и лесистую местность, их могут остановить реки, овраги и каналы. А значит, командиры предпочитают вести их по равнинам, долинам, а также вдоль шоссе и дорог. Зная это, враг может использовать местность и ее препятствия, чтобы направлять силы противника в «огневой мешок». Однако, как скажет любой солдат, побывавший в сражениях: «Легкий путь заминирован». Легкий путь – тоже смертельный магнит.

В бизнесе также существуют смертельные магниты – устоявшиеся привычки и схемы мышления, которыми продолжают соблазняться компании. Как и хорошим командирам танков, революционерам необходимо избегать их. Расскажу о десяти наиболее часто встречающихся.

Смертельный магнит № 10: сначала срываем плод с нижней ветки

Это работает по следующей схеме.

Простаки и технари-фанатики, которые становятся первыми (и недозрелыми) покупателями, купят практически любую новинку. Они и есть плод, висящий на нижней ветке, поэтому примите их деньги и доверие, раз уж их легко заполучить.

Во-первых, подобная аналогия не будет даже сельскохозяйственно правильной. Если вы вначале срываете низкорастущий плод, то затем вам приходится взбираться по стремянке с тяжелой ношей. К тому же плодам, растущим наверху, достается больше солнца, а потому они более спелые. Именно их нужно срывать первыми, а не те, что растут ниже.

Без особого труда вы найдете бизнес-аналогии к двум этим сельскохозяйственным открытиям:

  • Взбираться с тяжелой ношей. Первые покупатели – опасный народ. Им нравятся всякие новшества, а потому они потребуют, чтобы в вашем продукте было больше штучек и дрючек, что превратится для вас в тяжелую ношу. Если же вы попытаетесь объяснить им, что стараетесь соблюсти простоту и удобство своего продукта для новичков, они интерпретируют это как пассивность и тупость.
  • Более спелый плод для вашего продукта. Если вам удалось создать революционно новый электроинструмент, существенно облегчающий плотничество, то категория профессиональных плотников, хорошо разбирающихся в электроинструментах, может показаться вам легкой для завоевания. Но они в то же время более консервативны по отношению к новшествам – не хотят признавать, что нуждаются в революционно новом инструменте. Более спелым плодом могут быть любители мастерить по выходным, которые до сих пор не плотничали и потому способны увидеть и оценить простые в использовании инструменты.

Как уже говорилось в главе 4 «Разрушай барьеры», я был президентом компании по разработке программного обеспечения, выпускавшей реляционную базу данных 4th Dimension. Мы сразу сорвали плод, что висел невысоко: специалистов по базам данных и программистов, которые были в восторге от мощности нашего продукта и широты его возможностей.

С самого начала эти покупатели подталкивали нас добавлять все новые возможности, отчего мы никак не могли сконцентрироваться на простоте использования и расширить рынок продажи базы за счет менее технически грамотной аудитории.

Можно сказать, проблемы возникают, когда вы начинаете экстраполировать свой опыт с низкорастущим плодом на остальной рынок. Вы обнаружите, что продукт, который годится для этой аудитории, слишком сложен для основной массы потребителей – для «главной улицы», а то, что хорошо для «главной улицы», не тянет для низкорастущих. Необязательно срывать то, что низко висит, – срывайте стратегически важный плод.

Смертельный магнит № 9: «Наш продукт не так уж плох»

Ввести себя в заблуждение, сравнивая свой продукт с предыдущими модификациями или с тем, что предлагает конкурент, – это смертельный магнит «Наш продукт не так уж плох». Предыдущие версии вашего продукта или продукт конкурента могли быть жалкими. К примеру, Windows-версии многих программ DOS были огромным шагом вперед. Однако, если вы посмотрите свежим взглядом, программное обеспечение по-прежнему слишком сложно для нового пользователя.

Ваш продукт, вероятно, не так уж плох, а потому может быть относительно лучше, но хорош ли он в абсолютном измерении? Зазнайки открывают возможности компаниям, более близким к реалиям рынка. Успех достается тем, кто сравнивает новейшую версию полного спектра решений проблемы с полным спектром потребностей клиента.

Исходя из опыта, революционеры должны стремиться сделать выполнимыми оптимальные решения, и наоборот – практически возможные решения превращать в оптимальные.

Смертельный магнит № 9а: постепенное разбавление

Этот магнит связан с магнитом «Наш продукт не так уж плох». Суть в том, что качество продукта немного снижают, дабы существенно сократить затраты: «Давайте изготовим вариант, который будет хорош на 95%, а себестоимость его снизится на 50%».

Предположим, пивоварня решила изменить свой рецепт так, чтобы пиво оставалось почти таким же вкусным, но его производство обходилось дешевле. С новым продуктом пивоварня выиграет в цене. Но конкуренция выравнивает цену, поэтому компания решает изготавливать пиво даже дешевле, лишь немного понижая качество, – и так до тех пор, пока продукт не будет окончательно испорчен.

Пройдите несколько таких циклов – и останетесь всеми покинутым революционером с помоями, которые невозможно продать. Именно это случилось со «Шлицем» в 1970-е годы.

Смертельный магнит № 8: бюджет – всему голова

Случалось ли с вами подобное? У вашей компании появляется редкая возможность. Она требует некоторого риска (то есть дополнительных затрат), но результат обещает быть ошеломляющим. Однако, когда вы делаете попытку привлечь дополнительное финансирование, вам отказывают, произнося мантру: «В бюджете это не предусмотрено».

Ничего, что это хорошая возможность. Ничего, что добавочный доход превысит все затраты. Ничего, что можно перебросить деньги из других, менее важных направлений. Рефлективная, легкомысленная реакция: «Ничего не поделаешь». Добро пожаловать к смертельному магниту «Бюджет – всему голова».

На самом деле бюджет редко является действительной проблемой. Главенствующая роль бюджета – симптом нехватки лидерских качеств, нарушения процесса общения и неоправданного политического противостояния.

  • Лидерство. Мне довелось работать в Apple в периоды нескольких вспышек управленческой некомпетентности. Когда с руководством все было в порядке, бюджеты были живыми документами, изменяющимися в соответствии с изменением условий и возможностей. Когда лидерская составляющая отсутствовала, бюджеты руководили компанией. К ним относились буквально как к людям: «Бюджет говорит, что этого сделать мы не можем».
  • Процесс общения. Когда руководству компании не удается обсуждать стратегические направления (либо из-за того, что они не могут обсудить, либо обсуждать попросту нечего), тогда всем начинают править бюджеты. Поскольку никто не говорит сотрудникам, какие проекты и рынки важны, они полагают, что суммы, распределенные по направлениям деятельности, отображают непосредственно приоритеты компании.
  • Борьба. Во время внутриполитической борьбы компания делится на группировки, а бюджеты превращаются в соглашения и демаркационные линии. Переговоры ведутся по линии Мэйсона–Диксона* между Северным маркетингом и Южным инжинирингом, Восточной сметой капиталовложений и Западными контрактами на обслуживание – невзирая на то что компания должна быть единой страной.

*Граница, символически разделявшая Северные и Южные штаты Америки до Гражданской войны. Названа по именам Чарльза Мэйсона и Джеремайи Диксона, землемеров и астрономов, которые провели ее в 1763–1767 годах. Прим. ред.

Вот два примера из реального мира (чтобы защитить виновников, не привожу названий компаний).

В первом случае компания доставки разработала график работы экипажа самолета, при котором летчикам приходилось возвращаться самолетом коммерческих авиалиний, что стоило дешевле на $50 в расчете на человека, но при этом занимало на два с половиной часа больше, чем альтернативный вариант. И временныˊе затраты в два с половиной часа превышали экономию в $50, что, впрочем, было не так важно, поскольку проходило по отдельному бюджету.

Во втором случае автозавод переключился с бюджета, строящегося на постоянных и переменных статьях, на другой вариант, который был полностью зафиксирован, что облегчало контроль затрат. Однако были и в бюджете завода статьи, которые хотелось бы видеть растущими, к примеру затраты на энергообеспечение в связи с увеличением производства автомобилей из-за роста продаж. Но, к сожалению, в твердом бюджете производство большего количества машин означало перерасход. Как быть? Продавать меньше машин!

Бюджет не может царствовать. Бюджет – это раб, но только тогда, когда король, королева, принцы и принцессы совместно трудятся на благосостояние страны.

Смертельный магнит № 7: мы должны уметь соглашаться

Согласие благотворно. Оно позволяет людям жить без ненужных раздоров. Таким образом, согласие ассоциируется с интеллектуальной и нравственной стабильностью и справедливостью. Однако все эти плюсы ослабляют независимое мышление и превращают согласие в смертельный магнит.

Роберт Чалдини, профессор психологии Университета штата Аризона в Темпе, объясняет притягательность слепого согласия в своей книге Influence: The Psychology of Persuasion.

Первый привлекательный момент заключается в том, что слепое согласие облегчает жизнь. Как только вы пришли к какому-либо заключению, вам нет нужды персматривать свое мнение и анализировать новую, возможно, противоречащую ему информацию. Вы помните мантру менеджеров: «Никого еще не увольняли за покупку IBM»? Это приводило к неоптимальным решениям при покупке компьютеров, которые в итоге шли во вред как покупателям, так и самой IBM.

Второй привлекательный момент состоит в спокойствии ума. Находясь во власти слепого согласия, можно не только сэкономить время, но и избежать не отвечающей ожиданиям, тревожной информации. В неведении есть блаженство, но оно также может быть неоптимальным. «Меня не волнует, что люди хотят покупать наши товары напрямую – через интернет. Мы всегда работали с торговыми посредниками».

Вы не хотите вечно соглашаться. Вы желаете оптимума, а потому, если попадете в ловушку заведомо неверного решения, боритесь с ним, двигайтесь в противоположном направлении, выбирайтесь, приостановитесь на время – делайте что угодно, но не склоняйтесь перед ним.

Упражнение
Много лет назад некто пробовал работать с Windows 1.0. Это даже отдаленно не напоминало Macintosh, потому он никогда больше не садился за машину с Windows. Этот человек был:
А. Умным?
В. Дельным?
С. Глупым соглашателем?

Много лет назад некто пробовал работать с Macintosh 128K. Компьютер был славным, но не слишком мощным. Потому он никогда больше не использовал Macintosh. Этот человек был:
A. Умным?
B. Дельным?
C. Глупым соглашателем?

Смертельный магнит № 6: сладкий поцелуй согласия

Если вы предложите людям бизнеса выбрать, захватить ли как можно больше рыночного пространства, размазавшись по нему тонким слоем, или плотно заполнить рыночную нишу, большинство выберет покрытие тонким слоем. Это смертельный магнит «сладкого поцелуя согласия». Он кроется в том, что людей пугает ситуация, когда их продукт заключен в нишу и по этой причине, возможно, ограничен их рост и внутренний потенциал.

Поэтому они не переставая соглашаются. Да, Macintosh –это компьютер для бухучета. Да, Macintosh –это компьютер для издательского дела. Да, Macintosh –это компьютер для разработки электросхем. Да, Macintosh – это компьютер для отделов учета компаний из списка Fortune 500.

Да, мы будем продавать компьютеры в школы. Да, мы будем продавать компьютеры через дилеров, продающих школам. Да, мы будем продавать компьютеры управлениям государственной статистики. Да, мы создадим службы продаж управлениям государственной статистики. Да, мы будем продавать компьютеры напрямую через интернет.

Цель достойная: добраться до «главной улицы», где каждый готов приобрести ваш продукт, потому что он уже принят широкой публикой. Но достигнуть этого проблематично, потому как редко удается сразу вынести революционный продукт на «главную улицу».

Используя терминологию Джеффри Мура, вам необходимо заплатить то, что причитается, снося барьеры и доминируя не более чем в одной рыночной нише. И уменьшение приведет к увеличению: говоря «нет», вы сможете сосредоточиться на нишах, полностью удовлетворите их требования и затем перейдете к другим рынкам. А подход «дробовика», когда вы палите одновременно по всем рынкам, чреват опасностями.

Смертельный магнит № 6а: наш продукт будет обладать обратной совместимостью

Обратная совместимость – смертельный магнит «сладкого поцелуя согласия», который как чума поражает высокотехнологичные компании.

Он связан с желанием запустить старое программное обеспечение на новом оборудовании или новое программное обеспечение – на старом. (Это не ограничивается сферой компьютеров. Задумайтесь над задачей: заставить плеер для компакт-дисков читать кассетные записи или кассетные магнитофоны – проигрывать компакт-диски.)

Вы думаете, что вредите своим покупателям, усложняете им жизнь и заставляете нести лишние расходы, если ваш продукт не обладает обратной совместимостью. Признаю, что об этом подспудно говорится в главе 9, но все же иногда нужно сказать «нет» обратной совместимости. И вот по каким причинам.

  • Она замедляет процесс разработки, потому что приходится нести слишком большой груз.
  • Она делает продукт неоптимальным в силу необходимости идти на компромиссы (а их уже было достаточно).
  • Она пятнает элегантность продукта (см. главу 2) – что это за штуковина? Старый продукт после косметического ремонта или реальный прорыв?
  • Решение этой дилеммы в том, чтобы обеспечить обратную совместимость при эволюционных улучшениях вашего продукта. Когда дело касается революционных скачков, сделайте свой продукт настолько инновационным, чтобы людей не заботила обратная совместимость.

    Смертельный магнит № 5: наш бренд – охотничья лицензия

    Неприятности – наиболее распространенный результат попытки расширить кажущийся всемогущим бренд с целью увеличения объема. То, что начинается с самонадеянности («Наш бренд настолько мощный, что мы можем перенести его на другие рынки»), обычно заканчивается отчаянием («Мы не только не достигли успеха на других рынках, но и подпортили себе репутацию на уже существующих»).

    General Motors навредила бренду Cadillac, переименовав компактную модель Chevrolet, называвшуюся Cavalier, и продавая его под лейблом Cadillac Cimarron. Gerber глупо выглядела в 1970-х, когда создала линию деликатесов для взрослых, а продавала ее в баночках для детского питания под названием Singles9. A компания Bic, сделавшая себе имя на товарах повседневного пользования (ручки, зажигалки и бритвы), получила щелчок по носу, выпустив в 1980-х годах духи под названием Parfum Bic.

    Упражнение
    Правда или неправда:
    A. Компания Fruit of the Loom в 1977 году представила стиральный порошок.
    B. Компания Exxon в 1985 году вышла на рынок автоматизации офисных процессов.
    C. Компания Banana Republic в 1988 году выпустила журнал о путешествиях Rips11.

    Смертельный магнит № 4: аутсорсинг экономит деньги

    В 1995 году управляющие крупной компании сферы печати решили больше не заниматься написанием собственного программного обеспечения. Вместо этого они собирались использовать готовые программы и интегрировать их в рабочий процесс, заключив контракты с внешними подрядчиками.

    Собственные программисты компании, работавшие на нее годами и понимавшие суть печатного дела, были уволены. На смену им пришли привлеченные специалисты, мало разбирающиеся в деятельности компании и характере ее клиентов. Проекты компании стали неактуальными, превышали выделенные средства, в них стали появляться ошибки – и все потому, что управление попало в смертельную ловушку снижения накладных расходов путем заключения контрактов субподряда.

    Аутсорсинг эффективен в ситуациях, когда потребность в нем временная (например, подготовка встречи служб продаж раз в год) или затрагивает функции, не являющиеся составной частью вашего конкурентного преимущества. Скажем, такая IT-компания, как Oracle, вступала в отношения субподряда с Xerox Business Systems в области управления своими копировальными центрами. Ведь каких бы высот ни достигла Oracle, эти навыки не стали бы ее конкурентными преимуществами.

    Однако в общем аутсорсинг – недальновидный способ, иллюзия, будто вы экономите деньги, в то время как на самом деле расходы возрастают и при этом вы подрываете свои ключевые конкурентные позиции.

    Смертельный магнит № 4а: необходимо работать все время

    Постоянная работа не является преднамеренным следствием пересмотра смертельного магнита аутсорсинга, потому что сверхурочные часы – это тоже смертельный магнит:

  • Вам необходимо сохранить некоторые умственные, физические и эмоциональные ресурсы, чтобы улучшать свой продукт после запуска. Революция – триатлон, а не стометровый забег, она требует выносливости на длинных дистанциях и разнообразных навыков вроде создания, перетряски и евангелизма.
  • Если вы постоянно работаете, у вас остается меньше возможностей для сбора, переваривания и распространения информации, чтобы «есть как птичка и наваливать как слон». (Поймете смысл, когда прочтете следующую главу.)
  • Измерить количество потраченного на работу времени легче, чем измерить результат.

Очень легко уступить благородному стремлению приходить в офис пораньше и уходить позже. Просто убедить себя, что ты герой, раз работаешь так долго и тяжело. Однако попробуйте подойти с позиции нестандартного мышления: заявите, что вход в рабочее здание будет открыт на протяжении некоторого количества часов, скажем, с восьми утра до шести вечера. Когда запас офисного времени будет ограничен, вы обнаружите, что люди на работе становятся сосредоточеннее, совещания – короче и все – здоровее.

Смертельный магнит № 3: мартышка видит, что делает горилла

Когда я искал примеры для этой книги, член интернет-рассылки «Правила для революционеров» Льюис Мур рассказал мне о том, как работал помощником местного директора подразделения Cyprus Mines Corporation. Вот взгляд изнутри на развал этой корпорации.

В 1917 году горный инженер был послан на Ближний Восток на поиски легендарных золотых копей царя Соломона. Обследовав весь Синай и Египет, он остановился на острове Кипр. У него заканчивались деньги, и местные жители, сжалившись, показали ему несколько цветных прожилок на холме. Инженер понял, что медь залегает прямо под поверхностью. Он открыл настоящую гору меди всего в десяти милях от хорошей гавани.

В результате появилась Cyprus Mines Corporation. Она процветала с момента окончания Первой мировой войны до середины шестидесятых, пока, разжиревшая на прибылях, не наняла нового президента – без опыта в горнодобывающей отрасли. Для начала он расширил и заново отделал корпоративные офисы. Подражая большим конгломератам, запустил план диверсификации, инвестировав в производство древесины на северо-западе США, в цементный завод на Гавайях, судовладельческую компанию, крупные железорудные проекты в Австралии и Канаде.

В конечном счете (частично из-за падения цен на медь) Cyprus Mines Corporation увязла в долгах. Большинство вспомогательных фирм продали, людей уволили, а марку продали Amoco. Amoco дала оставшейся части компании умирать медленной и мучительной смертью. Случилось это потому, что успешная мартышка хотела стать гориллой, повторяя ее действия. Это ошибка. Гориллы становятся гориллами, потому что растут в кругу горилл. Но не потому, что копируют их действия.

Упражнение
Предположим, ваша организация, новая компания по разработке программного обеспечения, – мартышка. Вы хотите, чтобы она стала огромной гориллой, как мать всех горилл программного обеспечения Microsoft. В каких сферах вам необходимо копировать опыт гориллы?
A. Запустить впечатляющую рекламную кампанию.
B. Арендовать пространство в 10 000 кв. м для киосков на торговых мероприятиях.
C. Продавать только через хорошо отработанные реселлерские каналы.
D. Провести невероятные пресс-конференции в формате коктейльных вечеринок.
E. Неустанно улучшать продукты.

Смертельный магнит № 2: чем больше доля рынка, тем больше прибыль. Поэтому снижайте цены

Это самый опасный, но тем не менее самый общепринятый смертельный магнит из всех. Он обычно поддерживается яппи, страдающими от избытка тестостерона и верящими, будто путем снижения цен компания заполучит долю рынка, вытеснит конкурентов и достигнет большей прибыльности, контролируя рынок.

В этом рассуждении насчитывается по крайней мере три неправильных положения.
Существует корреляция между долей рынка и прибыльностью, но изменение доли рынка вовсе не обязательно является причиной прибыльности. Замечу по этому поводу, что многие руководители прибыльных компаний ездят на дорогих машинах немецкого производства. Но это не означает, что, купив всем руководителям своей компании по немецкой машине, вы повысите ее прибыльность.

Хорошие продукты, хороший маркетинг и хорошее обслуживание влекут за собой повышение прибыльности и увеличение доли рынка тоже. На самом деле на факторы, мешающие росту прибыльности (и доли рынка), иногда невозможно повлиять с помощью цены. Например, в 1997 году McDonald’s вела ценовую войну с BurgerKing с целью завоевания доли рынка (и предположительно – будущего повышения прибыльности). Однако многие полагали, что именно качество блюд, а не цены затрудняли продажи. Урок: определи настоящую проблему, а не то, что кажется простым и очевидным.

Может показаться, что это идет вразрез с интуицией и логикой, но, когда рынок растет, успешные компании порой не прочь сократить свою долю. Потому что во время обвала (а он всегда наступает) они могут оказаться лучше подготовлены к конкурентной борьбе, не будучи слишком громоздкими и не имея чрезмерных накладных расходов.

Воспринимайте долю рынка как результат, но не как причину. Если у вас есть великолепный продукт и замечательное клиентское обслуживание, то в итоге у вас также будет и большая рыночная ниша, и здоровая прибыль.

Смертельный магнит № 1: побеждают лучшие продукты

Мысль, которую нужно донести до каждого. Если бы это было правдой, Билл Гейтс готовил бы эспрессо в Starbucks и снимал квартиру. К сожалению, лучшие продукты не обязательно побеждают, если другой продукт будет как минимум достаточным плюс способным быстро адаптироваться к условиям рынка, хорошо продвигаться и быстро пересматриваться.

Почему? Потому что существует закон растущих доходов: чем больше продукт продается, тем легче его продать. Другие продукты могут быть лучше, но люди катятся в снежном коме продукта и продаж, пусть даже продукт окажется второсортным.

Классическим примером служит клавиатура с раскладкой QWERTY, не лучшая с точки зрения эффективности. По существу, ее и разработали, чтобы замедлить печать наборщиков слепым методом, которые были способны обгонять старые механические печатные машинки. Но такая раскладка появилась раньше других разработок, завоевала доминирующее положение на рынке и постепенно совершила переход от механических печатных машинок к компьютерам.

В настоящее время, как бы ни была прекрасна модель новой клавиатуры, невозможно внедрить и широко распространить новый стандарт. Однако и здесь есть место революционной возможности – если произойдет резкий переход к голосовому вводу текста, раскладка QWERTY отправится вслед за MS-DOS.

Упражнение
Объясните, почему вы согласны или не согласны со следующими утверждениями: «Самая распространенная причина, по которой люди пользуются Windows, это то, что Windows лучше, чем Macintosh». Дополнительный вопрос: выберите самый удачный оксюморон.
А. Маркетинг Apple.
B. Инновации Microsoft.
C. Семейный отдых.

Смертельный магнит № 1а: революционный продукт – замена уже существующему

Тот факт, что лучший продукт далеко не всегда побеждает, не может не разочаровывать, но у вас часто остается некоторая возможность контролировать результат. Вместе с тем, если ваша собственная недальновидность вредит вашему успеху, тогда вы точно продули.

Смертельный магнит замены может привести к провалу. Это происходит, когда вы начинаете считать, что ваш продукт – просто заменитель существующего. Например, «шмэксперты» из главы 2, убедившие IBM отказаться от копировальной машины Haloid, по всей видимости, рассматривали этот товар только как заменитель копировальной бумаги или ротаторов*. А на деле оказалось, что копировальные аппараты открыли и создали новые рынки, которые были невообразимы для копировальной бумаги и ротаторов. Ведь в конце концов радикальное изменение, ломающее границы, создающее рынки, – это то, в чем и заключается революция.

*Писатели должны благодарить удачу, потому что копировальные машины дали возможность предлагать рукописи одновременно в несколько мест. А это привело к скрытым войнам издателей и более высоким авансам.

Почему безумие продолжается

В своей книге The March of Folly автор (историк и лауреат Пулитцеровской премии) Барбара Такман объясняет, почему смертельные магниты продолжают существовать. (Она определяет их как безумие, которое в ее трактовке означает «следование политике вразрез собственным интересам задействованной аудитории или государства».)

Для того чтобы определить политику как безумие, Такман выделяет три критерия соответствия:

  • «…даже в свое время она должна восприниматься как контрпродуктивная, а не просто как непредусмотрительная»;
  • «…должна существовать возможность выбора альтернативного выполнимого действия»;
  • «…политика, о которой идет речь, должна быть инициирована группой, а не отдельным правителем, к тому же она должна сохраняться дольше, чем на протяжении одного политического цикла».

Такое описание ничего вам не напоминает? Жаль, что Такман не снизошла до того, чтобы писать о бизнесе – в этой сфере ее ожидал бы огромный успех. Но, к счастью, она описала две причины того, что «дубовость», выражаясь ее языком, продолжает существовать:

  • «…оценивание ситуации в рамках предвзятых закоснелых понятий, игнорирование или отрицание при этом любых противоположных знаков»;
  • «…отказ извлекать пользу из опыта…»

Когда бизнес-лидеры изучат два этих урока, они и их компании начнут сопротивляться смертельным магнитам. У революционеров всегда будет возможность преуспеть – до той поры, пока они не поддадутся притяжению смертельных магнитов.





Спасибо всем, кто добавляет мои посты в "Фейсбук"!



...и поднимает их в поиске Gооgle с помощью кнопки "+1"!