Наши в IBM, или Как сделать карьеру в очень большой компании

Нестареющие бизнес-идеи

Какие идеи и решения превращают большую компанию в глобальную? Как найти свое место в такой компании и успешно расти вместе с ней? Отвечает Инна Кузнецова – единственный вице-президент русского происхождения в штаб-квартире IBM, автор вышедшей недавно в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» книги «Вверх! Практический подход к карьерному росту».

Инна Кузнецова. Фото Инны Пенек

Вверх!

– Инна, расскажите, пожалуйста, как вы поступили на работу в IBM.
– В начале 1990-х я училась в аспирантуре МГУ. Отечественная наука переживала кризис. Сложно было найти работу, где я могла применить свои интеллектуальные способности и знание английского языка. В 1993 году рискнула поучаствовать в конкурсе вакансий корпорации IBM, в котором на одно место претендовали 14 человек. Будущий начальник обещал сообщить результат через две недели – и ровно через две недели я ему позвонила. Как выяснилось позже, этот звонок оказался решающим: я единственная из соискателей поинтересовалась своей судьбой и сделала еще одну попытку склонить выбор в свою пользу. В самом начале карьеры – в российском отделении IBM – я занималась поддержкой маркетинга одной из платформ IBM, помогая находить общий язык техническим работникам и специалистам по продажам. Приходилось браться за самые разные задачи: самостоятельно устанавливать систему, подменять системного инженера, помогать центру поддержки национальных языков и выполнять много других дел, которые не вписывались в формальные рамки должностных обязанностей. К концу 1996-го года я возглавила один из отделов продаж, ориентированный на заказчиков в государственных организациях. Это в каком-то роде правило больших корпораций: если ты хорошо ведешь дела с заказчиками, тебя стараются поставить на продажи, поскольку именно эта область приносит компании деньги. Здесь я вела крупные проекты с российскими телекоммуникационными компаниями, РЖД, научными центрами и т.д. В 1997 году я снова пришла в IBM на новую работу. Только уже в Америке.

– Как так получилось?!..
– Я приехала в США с семьей, не имея даже права на работу в силу специфики визового статуса – для получения такого права было необходимо спонсорство нанимающей компании. Быстро поняла, что не смогу сидеть без дела. Позвонила всем знакомым в IBM, с которыми контактировала, работая в российском представительстве корпорации. Честно скажу: очень не просто просить о трудоустройстве в чужой стране… Вначале получила простую временную работу без страховок и права на отпуск. Проект за проектом выдавала высокие результаты. Через пару лет мне предложили постоянную должность, в частности, давшую мне возможность получить вид на жительство, а потом и на руководящую позицию. А в 2006 году я впервые перешла на позицию ранга exeсutive – директора по маркетингу Power System (Unix-систем от IBM).

– Сегодня вы – уже вице-президент. Какую должность теперь мечтаете занять?
– Я суеверна и не говорю о следующих целях, но меня привлекает процесс профессионального и карьерного роста в глобальной корпорации. В частности, мне нравится, что в большой компании можно менять страны и направления. Я работала с Россией, Китаем и странами Юго-Восточной Азии, занималась такими интересными и значимыми проектами, как стартап IBM Life sciences, который мы вывели за три года на миллиардный уровень дохода. Вообще, стараюсь держаться тех направлений, где можно значительно увеличить бизнес.

– Как вы стали писателем?
– История появления моей книги «Вверх!» типична для эпохи блогов и медиасетей. Давно веду блог в «Живом журнале». После того, как я стала вице-президентом, мне часто стали приходить вопросы о карьере, управлении персоналом, разрешении конфликтов в команде, бизнес-образовании и т.д. Начала группировать вопросы и публиковать в блоге советы: как решить ту или иную проблему в компании и личной карьере. «Пиши книгу!» – все чаще предлагали знакомые. Я посмотрела на рынок русскоязычной деловой литературы. Выяснилось, что на русском языке издано множество переводных историй успеха – но очень мало практических советов и книг, написанных именно для российского читателя. Много книг о том, как развивать собственный бизнес – и почти нет изданий, как добиться успеха в корпоративной жизни. Предложила заполнить этот пробел издательству «Манн, Иванов и Фербер», и в результате нашего сотрудничества книга и появилась на свет в декабре минувшего года.

Решения, которые превратили IBM в IBM

– В июне нынешнего года исполняется 100 лет со дня основания IBM. Какие решения, принятые в корпорации за это время, вы считаете наиболее важными?
– В IBM всегда уделялось большое внимание включенности всех сотрудников в деловой процесс, несмотря на пол, религию или происхождение. Компания давно ведет политику поощрения разнообразия в организации, благодаря которой представители самых разных социальных слоев, религиозных убеждений, национальной, гендерной принадлежности получают возможность раскрыть свой талант, внести максимальный вклад в бизнес. Например, IBM одной из первых американских корпораций начала нанимать на работу инвалидов. Это был смелый шаг: в те времена любая форма инвалидности ассоциировалась в общественном мнении с умственной неполноценностью (не даром президента США Франклина Рузвельта никогда не фотографировали в инвалидном кресле). Первый сотрудник-инвалид появился в IBM в 1914 году, а в 1941-ом компания принимает на работу слепого выпускника Гарварда, психолога Майкла Супа. Он разработал программу найма инвалидов, многие из которых впоследствии добились выдающихся результатов в бизнесе, и начал программу адаптации оборудования IBM к нуждам инвалидов. Из этих программ впоследствии выросли такие замечательные проекты, как звуковое воспроизведение текста для слепых. Не меньше повлияла на судьбу компании политика вовлечения в бизнес и выдвижения на руководящие посты женщин. Во время второй мировой войны женщины составили треть новых работников IBM, и в 1943 году впервые пост вице-президента компании заняла женщина – Рут Лич. Это тоже весьма необычный шаг для тех времен: на коллективной фотографии членов Американской ассоциации производителей, среди двух с лишним тысяч мужчин можно увидеть лишь одну женщину – Рут Лич. В те годы, когда большинство сотрудников-мужчин ушли на фронт, Рут взяла на себя огромный груз. Она стала талантливым ментором, занималась обучением специалистов, и много ездила по стране, поддерживая отношения с заказчиками (а ведь в 1940-е годы путешествие на поезде с восточного на западное побережье США занимало неделю). После войны Рут тяжело заболела и потратила на лечение все свои сбережения. Корпорация не только помогла ей материально, как особо ценному сотруднику, но и приняла решение создать свой первый больничный план страховой медицины. Сегодня в IBM в ранге executive трудится более тысячи женщин, треть из которых – работающие мамы. И когда в России меня спрашивают: как можно быть женщиной-руководителем? – я понимаю, что реальное равенство у меня на родине еще не достигнуто, что нашим женщинам по-прежнему труднее реализовать свой талант, чем мужчинам.

– Распространено мнение о транснациональных корпорациях как о монолитных, забюрократизированных и, в силу этого – негибких структурах. Насколько эта характеристика справедлива по отношению к IBM?
– IBM давно взяла курс на оплату труда сотрудников по результату, а не по времени пребывания в офисе – и сегодня нам кажется нелепым, что когда-то было иначе. Новая политика позволила нанимать сотрудников в самых разных географических регионах. Достаточно сказать, что только одна из моих подчиненных находится в одном со мной офисе. Остальные – рассредоточены по всему миру: кто-то работает из дома, кто-то – от заказчиков, кто-то – из удаленного офиса, в котором, кроме него, больше никто не занимается данным проектом. Для компании нет разницы, общаетесь ли вы с коллегой в одном кабинете – или за тысячи миль друг от друга: все делопроизводство IBM осуществляется в единой информационной системе с использованием интернета, IP-телефонии, конференц-связи. И меня не волнует, когда начинает и когда заканчивает работу сотрудник. Он вполне может отправиться с сынишкой среди дня на репетицию детского оркестра, а делами заняться в более удобное время. Я часто говорю сотрудникам: если у вас есть волшебная палочка, которая обеспечит продажи – это меня тоже вполне устроит. Главное – результат.

– Как он измеряется?
– В начале года каждый сотрудник IBM разрабатывает личный план и договаривается с корпорацией, за какие результаты будет получать деньги. Если, например, человек занимается продажами – речь идет об объемах продаж, если маркетингом – о долях рынка различных продуктов и вторичных показателях, таких как посещаемость выставочных стендов, конференций, количество упоминаний в прессе и т.д. Благодаря тому, что индикаторы точно определены – и сотрудник, и его руководитель в любой момент одинаково ясно представляют, как идут дела. Сотрудники могут гибко управлять своим временем и полностью реализоваться не только в работе, но и в личной жизни, а корпорация – получает возможность нанимать таланты независимо от их жизненных обстоятельств.

– Во время последнего кризиса многие экономисты и политики заговорили о том, что нужно коренным образом менять механизмы мировой экономики и парадигму ведения бизнеса. Что думают в IBM о будущем?
– Наше видение будущего воплощается в глобальной инициативе IBM Smarter Planet («Разумная планета»). Суть ее в том, чтобы с помощью информационных технологий резко сократить в мире количество бесполезных потерь. Скажем, сегодня до 70% электричества, поступающего на заводы, не используется ни для работы станков, ни для нагрева помещений – просто теряется при передаче. Не меньше впечатляют потери топлива. Например, только на одном пятачке в центре Лос-Анджелеса из-за трудностей с парковкой каждый год бесполезно тратится более тысячи галлонов бензина. Уже сегодня создаются технологии, позволяющие решить эти проблемы. Так, «умные счетчики», объединенные информационной системой, позволяют вычислить и сгладить пики потребления электричества, а интеллектуальные системы управления дорожным движением – избавиться от пробок, проблем с парковками, аварий, перерасхода топлива. Подобные проекты, позволяющие избавляться от потерь, повысить эффективность работы и сделать нашу жизнь разумнее, IBM продвигает во многих областях – от промышленного производства до сбора налогов и борьбы с преступностью. В основе нашей стратегии на рынке также лежит защита инвестиций заказчика. Вот лишь один пример. Каждые два с половиной года объемы циркулирующей в компаниях информации удваиваются. Компании вынуждены закупать новое оборудование для хранения данных. При этом в информационных системах зачастую хранится множество копий одних и тех же файлов. Наше решение в области дедупликации данных позволяет ограничить хранение любой информации одной копией, благодаря чему заказчик может сократить закупки серверного оборудования. Таким образом, несмотря на то, что IBM – один из крупнейших в мире производителей аппаратных средств для хранения данных, корпорация в первую очередь заботится о разумных инвестициях клиента. Следование философии разумного потребления обеспечивает в XXI веке стратегический выигрыш.

– IBM на протяжении многих лет является крупнейшим патентовладельцем в мире и отличается инновациями в области бизнес-технологий. Как работает в компании система управления идеями?
– Мы считаем, что интеллектуальный капитал может возникнуть в любой точке компании, что генерация идей не есть прерогатива одного отдела или одного человека. Новые идеи в IBM чрезвычайно ценятся. Чтобы их «вытащить на свет», используются различные технологии: инструменты бизнес-аналитики, средства коллаборативной работы, мозговые штурмы, а также вики-сообщества и социальные медиа, которые мы создаем внутри корпоративной сети. Также в IBM очень популярен такой формат как Innovation Jam. Это своего рода глобальный онлайновый брейнсторминг, в котором участвуют не 5–10 человек, а сотни тысяч специалистов. Поначалу форумы Innovation Jam были закрытыми, внутрикорпоративными. С 2006 года в «Джемы» вовлекаются представители других компаний, университетов, общественных организаций со всего мира. Очень многие идеи, высказанные в ходе таких обсуждений, мы внедрили в свой бизнес. Например, несколько лет назад IBM начала глобальный проект консолидации собственной инфраструктуры. В итоге мы заменили несколько сотен тысяч серверов (по площади это несколько футбольных полей) на тридцать мейнфреймов, на которых теперь хранится и обрабатывается вся корпоративная информация. Это дало гигантскую экономию электроэнергии, которой достаточно, чтобы освещать в течение года американский город средних размеров. Все идеи – о том, что этот проект нужен в принципе, как это сделать и какого рода приложения обеспечат наилучшую консолидацию инфраструктуры – пришли из «Джема».

Нельзя управлять талантами бездарно

– Насколько важен для западных компаний человеческий капитал по сравнению с другими ресурсами: финансами, основным фондами, доступом к рынкам и т.д.?

– Очень важен, особенно в области высоких технологий, где высока цена знаний, а их утрата восполняется с большим трудом. В IBM и, насколько я знаю, у многих наших партнеров действует продуманная система поиска талантов и ротации кадров, чтобы каждый мог попробовать свои силы, развить навыки в разных областях. Также действует принцип, который мы называем succession – «преемственность». Если вас повысили или вы решили взять тайм-аут на год для написания книги – кто-то должен вас заменить. На каждую крупную вакансию есть список кандидатов, способных ее занять при необходимости. Принцип succession определенно следует позаимствовать российскому, белорусскому и украинскому бизнесу, где в ближайшие 10 лет основатели многих компаний войдут в финальную фазу своей карьеры, начнут, что называется, уходить на пенсию. Кто их заменит?
– Чем отличаются подходы к управлению персоналом в западных и отечественных компаниях?
– Прежде всего, я бы отметила свойственное западной культуре уважение к людям и заботу о том, чтобы оппонент сохранил лицо в споре. Грубость, командно-приказной тон по отношению к подчиненным во многих американских компаниях считаются серьезным нарушением норм бизнеса. Однажды я была свидетелем того, как вице-президента одной компании уволили за то, что она была систематически груба со своей секретаршей. А в странах СНГ, судя по комментариям в моем блоге, до сих пор в порядке вещей, когда начальник кричит на подчиненного, как в казарме: «Встать!» Это, прежде всего, убыточная привычка: статистика показывает, что плохой начальник является основной причиной ухода специалиста из компании. Второй важный момент, который бросается в глаза в американских компаниях и практически отсутствует в российских: понимание, что зарплата – не единственный фактор мотивации персонала. Разумеется, оплата труда важна и должна быть конкурентоспособной – но не менее важны возможности самореализации, личностного и карьерного роста, доступ к новым знаниям, технологиям и т.д.. Например, IBM оплатила для меня весьма дорогую программу MBA в Колумбийском университете, что стало очень важным дополнением к основному пакету. Третье отличие западного бизнеса – и я об этом много пишу в своей книге – связано с обучением руководителей. Никто не рождается начальником. Как правило, первое повышение люди получают благодаря своим профессиональным достижениям: кто-то – лучший маркетер в отделе, кто-то – выдающийся продавец и т.д. Но станет ли хороший специалист хорошим начальником? Это – «цеховая наука», которой нельзя научиться в классе. Конечно, IBM отправляет на учебу всех, кто получает первое повышение. Но еще важнее – действующие в компании программы менторства. За начинающим руководителем закрепляется более опытный – и они вместе находят способы решения проблем, в том числе, связанных с управлением. Во многих американских компаниях подобная практика стала постоянно действующим институтом. Полезны и анонимные опросы персонала о работе начальника: руководители получают возможность взглянуть на себя со стороны. И не менее важна обратная связь: возможность получать от собственного начальника регулярный отзыв о том, как вы работаете. К сожалению, такая практика далеко не везде распространена в странах СНГ, и попытку руководителя обсудить ошибки, помочь их преодолеть многие воспринимают негативно.

– В странах СНГ владельцы компаний зачастую избегают вкладывать деньги в бизнес-образование сотрудников – из опасений, что те используют престижный диплом как трамплин для перехода на более высокооплачиваемую работу в другую компанию. Как решается эта проблема в IBM?
– У нас не рабовладельческое общество, человека нельзя запереть на ключ: при желании тот всегда найдет возможность уйти. Юридический и финансовый инструмент удержания сотрудника известен – это контракт. Когда IBM вложила в моей образование MBA более ста тысяч долларов, я подписала обязательство отработать в корпорации два года – либо компенсировать стоимость обучения в случае ухода. Я рассудила, что это справедливое условие, и что я смогу заложить размер компенсации в премию принимающей компании, если моя стоимость на рынке труда настолько повысится. Так, кстати, поступили многие мои однокурсники по программе MBA: вернули компенсацию за счет вступительной премии. Но мне нравилась моя работа, и несмотря на предложения, желание уйти не возникло. Поэтому контракт может защитить финансовые интересы компании, но если вы действительно хотите удержать сотрудника – прежде всего убедитесь, что ему интересно у вас работать. Что он захвачен сложностью и важностью задач, которые вы перед ним ставите, и находит применение своим талантам. А может, вашему сотруднику просто хочется сменить сферу деятельности? Я знаю массу людей, которые были счастливы, когда компания помогла им переключиться с маркетинга на финансы или перейти из финансовой службы в область покупки и слияния компаний. Для большинства специалистов такой вариант развития карьеры намного проще и привлекательнее ухода в другую компанию, где придется приспосабливаться к новому начальству, окружению, традициям.

– Помогают ли друг другу представители русскоязычной деловой диаспоры на Западе?
– Один из моих коллег, занимающий руководящую должность в IBM Research – родом из Минска. Вообще, у меня очень теплое отношение к Беларуси: здесь родился мой дедушка и почти вся его семья погибла в гетто под Минском… Также благодаря социальным сетям я знаю немало выходцев из России и других стран СНГ в первом поколении, которые работают в банках, IT-компаниях, промышленности и других отраслях. С удовольствием общаюсь с профессионалами. Если есть возможность – помогаю советом, полезными контактами, подсказываю, где требуются специалисты определенной квалификации. Но я считаю: единство языка – еще не повод помогать человеку. Каждый должен вначале помочь себе сам: стать профессионалом и доказать это результатами своей работы.

Интервью подготовлено автором блога и опубликовано в журнале «Бизнес-ревю»
Фото Инны Пенек

Инна Кузнецова

Окончила факультет высшей математики и кибернетики МГУ (Москва) и программу MBA Колумбийского Университета (Нью-Йорк). С 1993 года работала в российском отделении IBM, с 1997 года – в штаб-квартире IBM в США. Основные ступени корпоративной карьеры: начальник отдела маркетинговых программ IBM Life Sciences (информационные технологии для биотехнических и фармацевтических исследований), начальник отдела маркетинга «Экспресс» продуктов для малого и среднего бизнеса, директор по маркетингу серверов Power Systems, директор развития бизнеса и слияния компаний в Power Systems, директор по стратегии IBM в области Linux. С 2009 года – вице-президент по маркетингу и поддержке продаж системного софта IBM. В 2010 году к этой работе добавились маркетинг и поддержка продаж независимых производителей программного обеспечения, работающих с Группой Систем и Технологий IBM Также отвечает за стратегию, генерацию спроса, каналы сбыта, маркетинг и стратегию компании в области виртуализации и Linux на всех рынках, где представлена компания IBM. Автор книги «Вверх! Практический подход к карьерному росту».


Добавить комментарий

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *