Тренды в маркетинге, менеджменте, управлении персоналом

Автор: . Рубрика: Мнения экспертов. Опубликовано: 17.03.2011, 15:02.

Наблюдая за тем, какие бизнес-технологии берутся на вооружение компаниями, можно узнать о состоянии экономики не меньше, чем об этом скажут котировки акций, курсы валют и рейтинги аналитических агентств.

«Ключевые слова менеджмента: последовательность и диалог»

Отвечает Михаил Молоканов, коуч-консультант, бизнес-тренер, телевизионный тренер-психолог на НТВ, автор четырех книг и более 100 научных и популярных статей по лидерству и личностному успеху, основатель и президент Профессиональной ассоциации «Клуб бизнес-тренеров».

– Михаил Валентинович, на какие тренды в менеджменте вы обратили внимание в 2010 году?

Михаил Молоканов

– Мне кажется, главным трендом – который, кстати, начался еще до 2010 года – стало отсутствие новых трендов. Не появилось новейших теорий, за которые публика ухватилась бы, как за панацею. Да, на российский рынок пытался выйти Элияху Голдратт со своими новеллами о целях и теорией ограничений. Но результат, насколько я понимаю, получился не настолько успешным, как задумывалось. Потихоньку продвигается на рынке теория Ицхака Адизеса. Но, опять же, я не вижу такого ажиотажа, как в былые годы, когда стоило огласить имя гуру в менеджменте – и тут же сбегалась толпа послушать. Любой методике сегодня приходится доказывать свою состоятельность на практике перед скептически настроенной аудиторией.

– Это хорошо или плохо для бизнеса?
– Это – реалистично. Потому что, собственно говоря, в последние годы ничего особо нового в менеджменте и не появилось. Чаще всего консультанты лишь слегка модернизируют или называют другими именами какой-то яркий факт, давно известный в управлении – и строят на нем свою теорию. Получается либо пустышка – либо продукт, который работает в одних рыночных условиях, но не работает в других. Эти сдувшиеся методики, в которых люди разочаровались, давали ложную надежду, будто можно улучшить управление компанией без участия первого лица. Второй распространенный вариант основан на заблуждении, что достаточно делать некие простые вещи – например, слушать сотрудников – и улучшения наступят сами собой. И то, и другое – неверно. Поэтому я рад отрезвлению публики.

– Новых теорий предложено не было. Но, возможно, есть потенциальный спрос на них, вызванный кризисом или некими трансформациями в экономике?
– Потребности в чем-то новом у менеджеров быть не может. Такая потребность естественным образом возникает у консультантов (им же нужно чем-то привлекать к себе внимание), а менеджеры заинтересованы не в изменениях, а в результатах. Что касается кризиса, за два десятка лет отечественные компании прошли через такие проблемы, что назвать нынешнюю ситуацию принципиально новой я бы не решился. Но я бы не хотел, чтобы у бизнесменов сложилось впечатление, будто хороших методик в менеджменте не существует вообще. Старых знаний вполне хватает для эффективного управления, но ими не пользуются. Недавно проводил в одном из регионов тренинг по менеджменту. Мне рассказали, что местная тренинговая компания каждые два месяца привозит из центра «звезд» консалтинга, и все топ-менеджеры в этом городе регулярно ходят на тренинги. Я своих слушателей слегка за это раскритиковал, и они были вынуждены со мной согласиться: «Да, Михаил, вы правы: мы не успеваем все это внедрять». Хороших инструментов менеджмента – масса. Главное – сделать первый шаг: начать систематически применять одну из методик. Затем нужно сделать работу над ошибками – и только после этого браться за освоение новой методики.

– Назовите, пожалуйста, инструменты менеджмента, в эффективности которых вы уверены.
– Мне, например, нравится методология Адизеса, о которой я упоминал вначале. Она работает, если внедряется не по книжкам, а с учетом опыта консультанта и местных условий, и применятся с умом. Но «засада» при внедрении любого метода заключается в том, что если мы действительно хотим что-то изменить, то для этого надо тем или иным способом «удлинить» рабочий день, заставить сотрудников в переходный период работать более интенсивно. Вспомните японские «кружки качества», в которых рабочие занимались после трудового дня. Это было вовсе не эксплуатацией работников, а насущной необходимостью: участвуя в течение дня в старых бизнес-процессах, люди не могут подготовиться к переходу на новые бизнес-процессы. Поэтому я вполне понимаю скептически настроенных руководителей компаний, которые говорят: «А зачем мне что-то менять, напрягаться самому, заставлять напрягаться других, если все и так работает?» Правда, когда наступает кризис, и бизнес уже не работает сам по себе – что-то менять, зачастую, поздно. Абсолютно так же мы относимся к своему здоровью. Человек может покупать витамины на рынке или в аптеке, заниматься гимнастикой, йогой или аэробикой – но люди редко пользуются своими возможностями на систематической основе. Это и есть главная причина, почему среди нас так мало здоровых людей.

– То есть, на ваш взгляд, дело не столько в методах управления, сколько в последовательном их применении?
– Да, ключевые слова здесь: «последовательность» и «диалог» – с теми, на кого направлены внедряемые инструменты. Любой руководитель при желании способен улучшить дела в своей компании – но для этого ему придется потратить много усилий на взаимодействие со своими топами и другими ключевыми сотрудниками. Единственный тренд, который даст большой рывок вперед, тренд, которого я жду: когда же люди начнут систематически применять взятые на вооружение методологии управления? Все остальные тренды носят, скорее, характер пиар-акций – а, по большому счету, менеджеры сегодня работают так же, как и год, и десять лет назад. К слову, недавно я поинтересовался у своих британских партнеров, почему на их логотипе написано: «Developing talents» («Развивая таланты»). Выяснилось, что этот лозунг отражает следование компании общемировой эволюции методов управления работниками: вначале были «кадры», затем – «персонал», потом – «человеческие ресурсы», а сейчас – «таланты». Я готов согласиться с тем, что в мире произошли радикальные изменения методов управления на том этапе, когда «кадры» начали называть «персоналом». Но дальнейшие перемены, на мой взгляд, были не столь значительными. То же самое я могу сказать и о менеджменте в целом: в последние годы меняются не столько методы, сколько терминология.

«Потребитель – не враг, а источник инсайтов маркетолога»

Определить тренды 2010 года в мировой и российском маркетинге в прошедшем 2010 году и предложить свои рекомендации я попросил консультанта в области эффективных маркетинговых и коммуникационных стратегий Виктора Копченкова (www.kopchenkov.com, Москва). Виктор – основатель и координатор одного из крупнейших виртуальных деловых сообществ Marketing in Russia, которое объединяет тысячи профессионалов на трех социальных площадках (LinkedIn, Facebook, Livejournal), проводит онлайновые обсуждения актуальных проблем в маркетинге и регулярно организует оффлайновые встречи.

Виктор Копченков

Маркетологи стали больше внимания уделять конечному результату. В последнее время все чаще говорят о результативности маркетинговых усилий. С одной стороны, менеджмент компаний после кризиса стал относиться к маркетингу более рационально. С другой стороны, сами маркетологи поняли, что нужно что-то менять в сторону большей практичности.

Что с этим делать – пользоваться. Учиться считать результаты, оценивать вклад маркетинга в развитие бизнеса, ставить практичные цели и использовать реально необходимые метрики. И требовать от маркетинга результаты.

Наступление Social Media – в частности, и рост значимости интернета в качестве среды ведения бизнеса – вообще. Аудитория интернета растет. Широкополосный доступ проникает в регионы. Взрослые возрастные группы активно осваивают Сеть. Кроме того, интернет хорош возможностью контроля, быстрой обратной связи и оценки результата, возможностью установления прямой связи с любыми присутствующими в Сети аудиториями.

Что с этим делать – учиться пользоваться. Вряд ли за одну ночь произойдет супер-революция, связанная с Сетью. Но совершенно точно, что развитие и проникновение интернета и сетевых устройств во все большее число сфер жизни рано или поздно глобально изменит правила бизнеса для всех.

Диалог в коммуникации. Коммуникация все больше и больше становится двунаправленной. Если раньше потребители хотели быть услышанными, то сейчас, благодаря социальным медиа, они могут быть услышанными.

Обычно по этому поводу говорят, что потребителей нужно слушать и вести с ними диалог, потому что иначе они испортят репутацию компании своими недовольными голосами. На самом же деле, вопрос в том, что потребители в Сети могут быть ценными источниками инсайтов, могут стать распространителями информации о компании. Для этого нужно их слышать, вести с потребителями диалог.

<>Что с этим делать? И этому тоже нужно учиться. Нужно понимать, что процесс выстраивания диалога с большим количеством людей в интернете не может быть быстрым. Нужно набраться терпения, пробовать различные формы работы с аудиторией. И учиться слышать людей, ценить мнения и индивидуальность каждого. Потому что за этим – будущее бизнеса (и тот, кто будет более эффективен в обработке и управлении индивидуальными потоками информации – тот будет более успешен на рынке).

Закон о защите персональных данных, принятый в России. (Возможно, подобные законодательные нововведения могут со временем появиться и в других странах ближнего зарубежья.) Если закон начнут применять и проверять компании, это будет проблемой. Использование обычной CRM будет преступлением. Требования приведения систем в соответствие с законом очень больно ударит по малому и среднему бизнесу.

Даже не знаю, что можно тут посоветовать. Тренд не рыночный, тем не менее, его нужно принимать в расчет). Ситуация навязана властями и оценивается предпринимателями крайне негативно. Наверное, тут нужен не мой совет, а специалиста другого профиля.

«Успех бизнесу приносят успешные сотрудники»

Что происходило на кадровом рынке в минувшем году? С этим вопросом мы обратились к издателю и главному редактору российского журнала «T&D Director» (www.tddirector.ru), бизнес-консультанту (www.fineconsulting.ru), автору книги «Принципы руководства современной компанией. Взгляд консультанта» Алексею Мишину.

– Алексей Александрович, какие тенденции на рынке подбора персонала обратили на себя ваше внимание за последний год?

Алексей Мишин

– В прежние годы все интересовались рейтингами самых популярных и самых высокооплачиваемых профессий. Но вы заметили, что в последнее время стали популярны рейтинги привлекательности работодателей? Многие увлеченно сравнивают условия работы в Google, Apple и Facebook, даже не имея отношения к IT-отрасли и не собираясь уезжать за границу. Все это не случайно. Сегодня компании, которые хотят развиваться, хотят занять или сохранить лидирующие позиции на рынке, перестали нуждаться в «офисном планктоне», «тупых исполнителях». Злополучные «технические мартышки» их уже мало интересуют. Компания, которая хочет быть лидером – сама себя позиционирует как бизнес-структура, которая ищет на рынке специалистов-лидеров, находит их и с ними работает. Если вы понимаете и принимаете эту парадигму, то у вас существенно меняется отношение к вопросам подбора персонала. А именно: вы нанимаете людей не только с хорошим резюме, рекомендациями и опытом работы – вы нанимаете людей, которые имею свое представление о бизнесе – раз, свою миссию – два, свои ценности – три. И это очень важно, потому что если работодатель не принимает ценности сотрудника, то соответственно, он не будет с этим сотрудником считаться. А если с сотрудниками не считаются, то лидеров в компании быть не может, и опять из сотрудников начинают делать «технических мартышек».

– Какие методы работы с персоналом вы бы предложили нашим читателям?
– Один из методов, который я активно внедряю в своих консультационных проектах – работа не по должностным инструкциям компании, а по профилю деятельности конкретного сотрудника. На практике это означает следующее – и я это проверил на своем бизнесе, потому что я не только консультант, но и издатель. Когда человек приходит устраиваться на работу – я предлагаю ему в качестве одного из тестов задание написать для самого себя должностную инструкцию: за что он будет отвечать, за что хочет получать деньги. Это поможет мне понять, насколько человек профессионально готов к работе со мной в рамках той деятельности, которую я ему предлагаю. Также хотел бы обратить внимание ваших читателей на технологию коучинга в организации. На мой взгляд, сегодня это наиболее эффективный метод с точки зрения подбора и управления персоналом, поскольку он позволяет учитывать индивидуальность каждого сотрудника. Компании, владельцы которых по-привычке ищут технических исполнителей и не считают нужным с ними считаться – уже проигрывают конкуренцию на рынке и, безусловно, проиграют ее в среднесрочной перспективе. Особенно важно помнить об этом, когда вы нанимаете людей на позиции топ-менеджеров. Каждый из них, безусловно, должен быть личностью, иметь свою миссию, видение. При приеме «топа» на работу вы должны задать два главных вопроса. Первый: что вы хотите получить от моей компании? И только потом следует задавать второй вопрос: что вы можете мне за это дать? Потому что если работодатель не сможет «вписать» интерес сотрудника в интересы своего бизнеса, то пользы бизнесу не будет никакой.

Опрос провел автор блога. Опрос опубликован в журнале «Бизнес-ревю».





Спасибо всем, кто добавляет мои посты в "Фейсбук"!



...и поднимает их в поиске Gооgle с помощью кнопки "+1"!