Креативность в менеджменте

Автор: . Рубрика: Мнения экспертов. Опубликовано: 08.11.2010, 19:53.

За рубежом интерес к креативным решениям в менеджменте растет (в частности, я уже ссылался на результаты международного опроса IBM 2010 Global CEO Study). Также слова «креативность», «творческий подход» все чаще звучат из уст руководителей крупнейших корпораций, особенно в сфере IT. А как в Беларуси и России? Становится ли у нас реальным конкурентным преимуществом в бизнесе умение мыслить нестандартно – или, по-прежнему, как в советские времена, несет одни риски? Слово – экспертам.

«Нельзя отбирать у предпринимателя право на риск»

Радислав Гандапас, совладелец и ведущий тренер компании «Ораторика» (Москва). Лидер тренерских рейтингов. Дважды назывался лучшим в профессии по результатам года. Автор шести книг и трех фильмов по ораторскому мастерству.

Радислав Гандапас

– Радислав Иванович, как, на ваш взгляд, обстоят дела с креативностью в управлении бизнесом в России?
– Творческий подход здесь всегда был самым важным. Руководитель – провайдер изменений, улучшений, создания нового – если он настоящий руководитель. Это ли не творчество? В России дело обстоит по-разному. Но в целом ситуация не самая благополучная. Согласно исследованиям Шалома Шварца, проведенным в 2007 году в системе ценностей наших менеджеров, верхние позиции занимают безопасность и самоутверждение. Понятно, что креативность чревата промахом, ошибкой, а значит – опасностью. Легче самоутверждаться, идя по привычной, проторенной дороге.

– Дает ли у нас реальные конкурентные преимущества умение мыслить нестандартно и действовать «не по учебнику»?
–Думаю, наши менеджеры читают учебники по менеджменту лишь последние десять лет – да и то не все. Подавляющее большинство управленцев никогда в жизни даже не открывали подобных книг, не учились на МВА и даже не ходили на тренинги. Все по чутью, по наитию. И довольно часто – эффективно.

– Приведите, пожалуйста, впечатлившие вас примеры творческого менеджмента.
– Вот пример, который до сих пор вызывает у меня удивление. Некий предприниматель, назовем его Игорь (тем более, что именно так его и зовут на самом деле) путешествует по Таиланду. В программу входит посещение крокодиловой фермы. Осмотр и шоу продолжаются предложением купить безделушки из крокодиловой кожи. Наш герой высказывает желание приобрести несколько крокодиловых шкур, еще сам отчетливо не понимая, для чего. По возвращении он приносит скорняку эти шкуры и свою старую мотоциклетную куртку и просит пошить такую же, но из крокодиловой кожи. На ближайшей байкерской сходке эта куртка становится объектом массового интереса. Ведется дискуссия, настоящая ли кожа. Несколько байкеров посостоятельнее говорят, что хотели бы такую же. Игорь не раскрывает всей схемы и говорит, что знает места, где можно взять, и называет цену (разумеется, в несколько раз превышающую реальные затраты). Еще через несколько дней он собирает деньги на куртки, едет в Таиланд, покупает шкуры уже по мелкооптовой цене, шьет у скорняка куртки для друзей уже с мелкооптовой скидкой и получает прибыль в несколько сот процентов. Следующий байкерский слет был уже международным. Дело пошло, и сегодня Игорь шьет не только куртки для клиентов в разных странах Европы, но и перчатки, штаны, обшивает шлемы; делает из крокодиловой кожи аксессуары и предметы мебели и даже в одном бутик-отеле недавно обшил такой кожей лифты. В постоянной погоне за снижением издержек крокодиловую ферму в Таиланде ему пришлось купить. Из разговора с ним я узнал, что он никогда не интересовался вопросами международного налогового законодательства, а просто, где мог, брал плату и платил наличными. Он никогда не составлял никаких бизнес-планов и не вкладывал денег, не имея твердых гарантий их возвратности. Понятно, что ни один образованный менеджер, консультант или автор учебника по менеджменту никогда не посоветовал бы ему такую бизнес-схему. Да он бы до нее и не додумался, не столкнувшись с нею в жизни.

– Знакомы ли вам белорусские предприниматели? Как вы оцениваете их креативность?
– В Беларуси мне пока довелось побывать всего один раз. Для выводов – маловато. Но мой близкий друг – белорус. Он из Солигорска. Очень активный и креативный. Не окружает себя предметами роскоши, не пускает пыль в глаза, а потихоньку развивает свой бизнес и сегодня перемещается между городами, в которых открыл свои офисы: Москва, Петербург, Таллин, Гонконг.

– Как известно, попытки вести бизнес нестандартно нередко заканчиваются банкротством. Где грань между креативностью, открывающей путь к успеху – и нерасчетливым прожектерством?
– В норме руководитель ошибается в семи случаях из десяти. Грамотный – в пяти. Гениальный – в трех. В любом случае, принимать всегда стопроцентно верные решения не может никто. Но не принимать решения вовсе или принять острожное решение – тоже может стать очень серьезной и непоправимой ошибкой в некоторых ситуациях. Да, менеджер рискует ошибиться. Так ведь за это ему и платят больше, чем кому-либо другому. Оплачивают риски. В случае, если решение будет неверным, он может потерять работу, деловую репутацию, самоуважение. Работодатели компенсируют эти риски деньгами. Где грань? Если бы это можно было безошибочно определить, руководителю перестали бы платить те деньги, о которых я только что сказал. Руководителю приходится значительную часть времени действовать в условиях острой недостаточности информации. Но – действовать. Какое из его решений окажется пустым прожектерством, а какое – гениальным прозрением, покажут только отдаленные результаты. Конечно, знания, умения и опыт еще никому не мешали. Но нельзя отнимать у менеджера смелость, инициативность и ответственность.

«Креативность порой равна здравому смыслу»

Павел Голенченко, профессиональный директор бизнес-школы ИПМ, директор Adizes Management Consulting (Belarus).

Павел Голенченко

– Павел, насколько востребованы в Беларуси креативные менеджеры?
– На мой взгляд, белорусский рынок пока находится на той стадии развития, когда больше пользы компаниям приносит системный подход к управлению бизнесом, нежели креативность. Возможно, в стенах госпредприятий присутствует какая-то креативность – но достаточно своеобразная и не очень эффективная. Руководители и сотрудники частных компаний нередко творчески решают управленческие задачи и добиваются успеха. При этом идеи нередко элементарно заимствуются у западных компаний, к чему я в целом отношусь позитивно: ведь мы проходим путь, который зарубежный бизнес проходил 5–10 и более лет назад. Зачем тут что-то придумывать? Берите, анализируйте, адаптируйте то, что уже доказало свою эффективность. Воровать идеи? Это неплохо! Но, повторюсь: я не могу сказать, что белорусский рынок сегодня жестко требует креативности. На этапе рождения бизнес-идей – возможно, да. Но не на уровне регулярного управления компанией: здесь пока не хватает элементарной системности. Конечно, публике известны имена белорусских и российских управленцев, чьи креативные решения впечатляют. Но обычно это маркетинговые ходы, которые у всех на виду. Управленческие ноу-хау во внутренних процессах компании, в управлении персоналом обычно скрыты от посторонних глаз. О креативности в управлении финансами лучше вообще не говорить.

– На каких рынках креативные решения приносят больше пользы и применяются чаще?
– Там, где сильнее конкуренция, где нужно отличаться от других компаний, где выше оборачиваемость товара – как, например, на рынке FMCG. Также творческий подход востребован, когда компании сравнялись в маркетинговых бюджетах и нуждаются в новых подходах. Если же у вас всего несколько конкурентов и вы давно поделили с ними рынок – креативить обычно нет смысла. Но, опять же, речь идет, скорее, о маркетинге, шагах, которые замечают покупатели. А креативность во внутренних управленческих процессах зависит, скорее, не от отрасли, а от личности руководителя, его или ее склонности к нестандартным решениям.

– Приведите, пожалуйста, поразивший вас пример нестандартного мышления руководителя.
– Один мой близкий знакомый руководил фармацевтической компанией в России. В числе прочих препаратов его фирма выпускала свечи для геев – не для лечения, а для усиления сексуального удовольствия. Вполне обычный продукт, ничего креативного в нем нет. Но, достигнув определенного уровня, продажи этих свечей вдруг перестали расти. Начали разбираться, почему. Служба маркетинга заказала дорогое исследование за $25 тысяч: фокус-группа, опросы, отчет на сто страниц – все, как положено. Одолел директор отчет – переходит к выводам, в которых указано, что главная причина снижения продаж – неприятные ощущения, которые вызывает препарат при своем применении. И тут директор сказал фразу, которая потом обошла половину деловых журналов России: «И я заплатил двадцать пять тысяч долларов, чтобы узнать, что от моего препарата щиплет в попе!» Пример, конечно, вульгарный – но он хорошо показывает: чтобы мыслить нестандартно, иногда достаточно следовать здравому смыслу. Мы сами порой загоняем себя в рамки «правильных» слов и поступков.

– Учитывается ли в вашей бизнес-школе аспект развития креативности?
– Я знаю, что на Западе распространены программы, развивающие креативное мышление как таковое. Мы в бизнес-школе этого не делаем по одной простой причине: это рынок частных лиц. Наш основной клиент – бизнес, и он пока не готов платить за такие услуги. Возможно, бизнесмены просто не верят, что эти способности можно развить легко и быстро…

«Будьте предпринимателями – и креативность приложится»

Михаил Молоканов, коуч-консультант, бизнес-тренер, телевизионный тренер-психолог на НТВ, автор четырех книг и более 100 научных и популярных статей по лидерству и личностному успеху, основатель и президент Профессиональной ассоциации «Клуб бизнес-тренеров».

Михаил Молоканов

– Термином «креативность» часто пытаются подменить старое-доброе понятие «предпринимательство». Мол, если у кого-то не получилось стать хорошим предпринимателем, то мы сейчас разовьем ему креативность – и дело сразу пойдет! Да, вряд ли. Лично я предпочитаю говорить о развитии предпринимательских качеств, потому что это более емкое, комплексное понятие. Например, вы хотите продвинуть на рынок новый товар. Что вы сделаете? Проанализируете тенденции, понаблюдаете за конкурентами, поговорите с клиентами, сгенерируете собственную идею. Как видите, креативность на этом этапе – лишь один из инструментов, причем, не обязательно главный. Вот когда вы решите взять идею в работу, довести до ума и внедрить – тогда ваша креативность и понадобится вам в полном объеме.

Потребность в креативности и предпринимательстве сильно зависит от жизненного цикла бизнеса. Компания, которая начинает свой путь с нуля, нуждается в нестандартном взгляде на рынок, в креативных решениях. Затем компания выжила на этапе становления, стабильно выдает какой-то продукт, но постоянно теряет на бизнес-процессах – т.е. сколько зарабатывает, столько и теряет. На этом этапе менеджерам нужно не креативить, а одеть галстуки, черные костюмы и заняться выстраиванием процессов.

Также следует учитывать сферу бизнеса. Можете ли вы представить словосочетание «креативный «Газпром»? (Подчеркиваю: под «Газпромом» я имею в виду не компанию, а бренд – то есть образ в головах потребителей.) Можете ли вы всерьез представить консультанта, который прибежал в «Газпром» и начал размахивать руками: «Вам нужна креативность! Всего за два года я сделаю всех ваших сотрудников креативными». Разумеется, ему ответят: «Мальчик, милый, мы без твоей креативности жили, живем и будем жить долго и счастливо». Это абсолютно другой бизнес, в котором ключевыми факторами является не креативность, а отношения, которые организация смогла выстроить во внешней среде, прежде всего – с государством.

Если компания открывает сеть мини-маркетов, то и тут креативность ей вряд ли понадобится. Как говорится, в рознице есть только три ключевых фактора успеха: «Место, место и место» – расположение магазина.

В каких-то ситуациях креативостью можно только отпугнуть. Конечно, если вы продаете гаджеты – это совсем другая ситуация: их фанатам нужны креативные способы продаж. Вспоминаю, как в свое время компания Apple отказалась от установки привычных всем флоппи-дисководов на своих компьютерах. Поначалу это многим казалось ошибкой и даже отпугнуло часть покупателей, но через какое-то время все производители последовали за Apple.

Подведу итог. Итак, потребность в креативности и предпринимательстве зависит, во-первых, от размеров предприятия и, во-вторых, от условий внешней среды. Чем меньше предприятие, тем больше оно может нуждаться в предпринимательстве (еще раз подчеркну: с учетом отраслевой специфики бизнеса). Чем больше предприятие – тем больше у него связей в общенациональном масштабе, и тем меньше оно может позволить себе нестандартных шагов. И второе: чем сильнее развита в стране рыночная экономика – тем больше у компаний возможностей для гибких, креативных решений. И наоборот: в условиях доминирования командно-административных рычагов предприимчивость, нестандартные подходы к ведению бизнеса могут стать факторами риска. Насколько вы сами оцениваете наши страны как рыночные? Каковы перспективы развития рынка в Беларуси и России? В зависимости от ответа, вы можете судить о размерах пространства, свободного для креативных решений.

«Нестандартные решения требуют смелости»

Александр Кулижский, генеральный директор, управляющий партнер консультационной компании «Ключевые решения» (Минск). Сертифицированный консультант по управлению (CMC) в соответствии с Амстердамским стандартом Международного Совета Институтов по управленческому консультированию (ICMCI). Член Советов директоров нескольких компаний-клиентов.

Александр Кулижский

– Александр Евгеньевич, как вы оцениваете уровень креативости белорусских бизнесменов?
– Достаточно высоко. Как правило, они стараются избегать слепого копирования чужих схем и ничего не принимают на веру – даже если советы им дает общепризнанный гуру. Большинство руководителей придерживаются принципа: сам себе режиссер. Другое дело, что они не всегда решаются выходить за рамки стандартного поведения в среде, не всегда доверяют собственной интуиции. Возьмем, к примеру, кризис. Каким было типичное поведение компаний в 2009 году? Практически все сократили расходы, которые так или иначе не ведут к продажам. В том числе, «порезали» затраты на обучение персонала. Но нашлись и те, кто рассудил здраво: поскольку стало меньше работы, самое время – обучать людей. С одной стороны, вроде бы, логичное решение, но с другой – смелое и нестандартное по нынешним временам. Знаю также компанию, которая потеряла в 2008 году большинство заказчиков и оказалась на грани закрытия. Ей бы закуклиться, лечь на дно, как все. Но в этом момент директор решил потратить, фигурально выражаясь, последние деньги на разработку долгосрочной стратегии развития компании. В рамках этой работы удалось найти решения, которые прежде были не очевидны. Разработанная стратегия помогла компании не просто выжить, но и неожиданно для конкурентов выйти в лидеры рынка. И это тоже пример инновационного, творческого поведения.

– Быть нестандартным управленцем в белорусских условиях – это конкурентное преимущество или риск?
– Только в «лозунговых» книжках все всегда понятно: «Отличайся – или умри». Но попробуйте выйти на улицу одетым не как все. Выиграете вы или проиграете? Существует понятие адаптированного поведения: если ты будешь вести себя на рынке слишком оригинально, то рискуешь нарваться на неадекватную реакцию. Тебе могут не поверить, тебя могут испугаться, в тебе могут увидеть врага. С другой стороны, если ты ничем не отличаешься от других – то как найдешь «своего» клиента?

– И как достичь баланса? Как сделать компанию более гибкой и адаптированной, но при этом не подвести ее под монастырь?
– Я в свое время разработал подход, в котором прописаны 16 инновационных типов поведения компании. Подход основан на понимании: если инновации касаются только одной области управления компанией, то выигрыша они не приносят. Например, есть область стратегических решений – о выходе на новый рынок, выпуске нового продукта, корректировке клиентской политики и т.д. Есть вторая область – решения, касающиеся рабочих операций, оптимизации бизнес-процессов. Есть третья область – изменения в структуре организации, функциональных обязанностях сотрудников. И есть четвертая область – культура компании, принятые в ней нормы и ценности. Если мы изменим стратегию, но не затронем процессы, то стратегия окажется оторванной от операционной деятельности компании. Если мы вмешаемся в структуру процессов, но сохраним прежнее стратегическое видение – то компания останется «близорукой». Если все эти действия не будут подкреплены новыми ценностями, получившими признание в головах и сердцах сотрудников – то инновации заглохнут и компания будет похожа на перекати-поле. Секрет успешных инноваций прост: их нужно применять одновременно и равномерно как минимум в четырех областях – в области стратегии, бизнес-процессов, организационной структуры и корпоративной культуры компании.

Опрос подготовлен автором блога. Опубликован в журнале «Бизнес-ревю».





Спасибо всем, кто добавляет мои посты в "Фейсбук"!



...и поднимает их в поиске Gооgle с помощью кнопки "+1"!