Я знаю, что ты знаешь

Нестареющие бизнес-идеи

В 1990-х годах отечественные любители компьютерных игр увлеченно осваивали т.н. бенчмаркинг – технологию измерения и настройки производительности компьютерного «железа» (включая т.н. «разгон» процессоров и видео-карт). Сегодня отечественные бизнесмены все чаще примеряют на себя совсем другой бенчмаркинг – технологию, которую их зарубежные коллеги уже около 40 лет используют для «измерения» бизнес-процессов успешных компаний и «разгона» (повышения эффективности) собственных предприятий.

Теория и практика

Деловые люди всегда обменивались опытом – иначе бы рынок до сих пор не вышел за рамки натурального обмена овечьих шкур на каменные топоры. Во все времена бизнесмены не только придумывали собственные бизнес-идеи, но и подмечали чужие находки – если не для прямого копирования, то для переосмысления. Или хотя бы для того, чтобы убедиться: их собственный бизнес – по-прежнему на высоте. Но если уж речь заходила о внедрении чужого опыта, сразу возникало два вопроса: «Как они это делают? И как мне быстро обучить своих работников делать то же самое?» В сущности, для того и понадобилось изобрести бенчмаркинг, чтобы у бизнесменов появился надежный способ найти, выбрать и донести до подчиненных наиболее подходящие для своей компании бизнес-процессы, стандарты и технологии, которыми пользуются самые успешные на рынке компании.

Начиная с 1972 года, когда концепция бенчмаркинга была впервые сформулирована американскими исследователями маркетинговых стратегий (хотя консультанты часто подчеркивают, что в Японии методы заимствования бизнес-технологий оттачивались много веков, а после второй мировой войны помогли этой стране совершить экономический рывок).

Бенчмаркинг находится в постоянном развитии. Вначале речь шла о сравнении продуктов, затем – о сопоставлении компаний-конкурентов, позже – об изучении бизнес-процессов фирм, работающих на других рынках. Эволюция метода наверняка не закончена. Например, в будущем вполне вероятна интеграция бенчмаркинга с технологиями генерации бизнес-идей.

Для наглядности приведем несколько практических примеров описываемой технологии.
Так, мировой пионер бенчмаркинга компания «Ксерокс» смогла восстановить свои позиции на рынке, изучив подходы молодого японского конкурента – фирмы Fuji. Работа складских и транспортных структур «Ксерокс» была резко улучшена благодаря освоению опыта одной из компаний, специализирующихся на продаже готового платья по почте. Система сбора взносов была заимствована у «Америкэн Экспресс», штрихкодирования – у «Вестингауз». Также «Ксерокс» активно практикует внутренний бенчмаркинг: например, за изучением опыта работы двухуровневой системы дистрибуции коллеги приезжают в московский офис (до россиян в компании практиковались прямые продажи).

Еще один классический пример бенчмаркинга в свое время продемонстрировала американская авиакомпания Southwest Airlines. Ее специалисты пришли к выводу: единственный способ увеличить количество рейсов – сократить время пребывания самолетов на земле. Реально ли этого добиться, если компания и без того была отраслевым чемпионом по скорости технического обслуживания самолетов? Но тут один из сотрудников компании вспомнил, что максимальные скорости обслуживания транспортных средств демонстрируются на автогонках. После изучения командных принципов работы техников «Формулы-1» и их адаптации к стандартам авиационной отрасли время обслуживания самолетов удалось сократить без нарушения технических требований с 45 до 15 минут.

Сегодня в развитых экономиках в процесс эталонного сопоставления, по разным оценкам, вовлечено от 60% до 90% компаний. При этом используется большое количество видов бенчмаркинга, различающихся масштабами, объектами и методами исследования. В т.ч. – стратегический бенчмаркинг, направленный на оценку альтернатив развития бизнеса, внутренний бенчмаркинг, позволяющий сравнить подразделения одной компании, глобальный бенчмаркинг как инструмент обмена опытом международных компаний, ассоциативный бенчмаркинг (проводится в узком альянсе дружественных компаний), а еще – бенчмаркинг логистики, затрат, характеристик, клиентов и др.

Кроме того, различные специалисты строят процедуры бенчмаркинга на разных моделях – от подхода Уильяма Деминга к контролю качества («Планируй, измеряй, анализируй, внедряй») – до системы 20 ключей японского профессора Ивао Кобаяси (где каждый ключ – критически важный для компании фактор).

Наконец, в арсенале специалистов по бенчмаркингу – большое количество практических приемов, от т.н. промышленного туризма до прямого обмена информацией, от разработки вопросников для специалистов, посещающих другие компании, и таблиц для протоколирования результатов исследования – до интернет-мониторинга деловых СМИ и корпоративных сайтов. Однако, как подчеркивают специалисты по бенчмаркингу, все это – абсолютно легальные методы сбора информации о бизнес-структурах, а сам бенчмаркинг – не имеет никакого отношения к промышленному шпионажу.

Мнения экспертов

Развитию бенчмаркинга в дальнем зарубежье способствует открытость тамошних бизнес-структур: в развитых странах даже прямые конкуренты нередко находят выгоды в сотрудничестве и взаимном договорном обмене той или иной информацией в ходе бенчмаркинговых проектов. К тому же по всему миру действует глобальная сеть бенчмаркинговых центров, содействующих сотрудничеству компаний, а такие организации как Европейский фонд менеджмента качества (EFQM) накапливают информацию о передовом опыте в области менеджмента и предоставляют к ней интерактивный онлайновый доступ. Немаловажно также, что эта технология во многих развитых странах пользуется государственной поддержкой как средство повышения конкурентоспособности национальных экономик.

В ближнем зарубежье, как мы все хорошо знаем, бизнес изначально был чрезвычайно закрытым – этого требовали законы выживания в постсоветской криминальной и безвластной среде. Синдром «осажденной крепости» до сих пор свойствен многим компаниям стран СНГ, однако появляется все больше структур, осознавших выгоды повышения прозрачности бизнеса и информационного обмена. Например, компания «Северсталь» легально, по контракту изучает опыт Nippon Steel Corporation. А архангельское таксомоторное предприятие «Снежок» перенимает процессы обслуживания клиентво и информатизации бизнеса у японской клининговой компании Musashino Corporation.

О развитии бенчмаркинга в Беларуси и России автору этих строк рассказали белорусский консультант и бизнес-тренер в области менеджмента, продаж, маркетинга Алексей Колик (www.alexkolik.ucoz.com) и российский специалист по управлению качеством, директор Научного центра бенчмаркинга и совершенствования Ивановского государственного энергетического университета Дмитрий Маслов (http://benchmarking.economic.ispu.ru).

– Насколько востребованы сегодня у предприятий вашей страны услуги по изучению чужого опыта, поиску идей для своего бизнеса?

Алексей Колик
Алексей Колик. Сегодня – востребованы слабо, особенно среди крупных производителей. Знаю это не понаслышке. Например, в ходе наших с коллегой Валерием Рыдким совместных семинаров по информационным технологиям темой бенчмаркинга интересовались в основном представители малого бизнеса. Но, и они, как правило, только слышали сам термин, а практическим опытом не обладают.

Дмитрий Маслов. Многие, если не все предприятия постоянно используют технологии бенчмаркинга, пытаясь применять успешные методы, решения, подсмотренные у партнеров, конкурентов, других организаций, в собственной бизнес-практике. Просто руководители не всегда знакомы с самим термином. Перспективы же «официального» бенчмаркинга омрачает целый ряд барьеров.

– Что именно мешает внедрению этой технологии?

Дмитрий Маслов. Во-первых, нежелание отечественного бизнеса, впитавшего на уровне ДНК социалистические методы хозяйствования, учиться, развиваться и меняться. Как говорил Мейнард Кейнс: «Для людей самое сложное – не признать новые идеи, а позабыть старые». Процесс развития организации на основе методов бенчмаркинга похож на процесс обучения человека. Организация, как и человек, глядя на других, приобретает способность делать то, чего раньше не умела и воспринимать мир и связи с ним по-новому. Таких самообучающихся организаций (learning organization) на постсоветском пространстве пока можно пересчитать по пальцам, поэтому не удивительно, что многие воспринимают бенчмаркинг, как напрасную трату времени и ресурсов или очередную панацею, придуманную консультантами для консультантов. Хотя вода камень точит, и желание топ-менеджеров соответствовать мировым стандартам успешного бизнеса постепенно открывает бенчмаркингу двери российских компаний. Еще одна преграда на пути это технологии – «закрытость» нашего бизнеса. При всех позитивных тенденциях его никак нельзя назвать прозрачным. Отчетность о деятельности компании, численности работников, объемах поставок и продаж обычно тщательно оберегается от посторонних глаз и ушей. Поэтому официальное предложение обменяться подобной информацией может вызвать даже агрессию. Большинство компаний закрывают всю информацию, как говорится, на всякий случай. Хотя, бенчмаркинг подразумевает использование только открытой информации. Все, что качается выведывания коммерческой тайны или ноу-хау – чистой воды промышленный шпионаж и к бенчмаркингу отношения не имеет. Вместе с тем несовершенная система налогообложения, финансового учета и др. не всегда позволяют компаниям предоставить/получить реальные данные по тем или иным показателям. Рады были бы руководители провести бенчмаркинг – да не могут. Хотя практически в каждой компании имеется большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, партнеру, другим заинтересованным компаниям, чтобы взамен узнать что-то полезное для себя от своих оппонентов. Постепенно наш бизнес преодолевает «комплекс засекреченности», и предприятия, которые стремятся занять устойчивое положение на рынке и думающие о завтрашнем дне, выходят из тени, легализуют свою деятельность по всем направлениям. Таким образом, постепенный переход к цивилизованному рынку все-таки происходит, и бенчмаркинг способствует этому процессу, более того, является его катализатором.

Алексей Колик. Думаю, основная причина слабого распространения бенчмаркинга в Беларуси – низкая инновационность белорусской экономики. У предприятий нет потребности в быстром внедрении нового, в быстром ответе на запросы рынка. У нас время движется совсем не так как в странах с развитой экономикой – замедленно. Спешить нам некуда. Более того, даже ту заинтересованность в новых идеях, которую иногда встречаю у коммерсантов, я бы не назвал бенчмаркингом: они просто ищут, какой товар сегодня можно лучше продать. Вторая причина – низкий уровень знаний менеджерского звена. Если менеджер ничего не слышал о бенчмаркинге – как он будет его внедрять? Третья причина – отсутствие специалистов по бенчмаркингу. Просто-напросто, по этой технологии некому работать. Это не только белорусская проблема: в России и Украине – то же самое. В основном, «спецы» по бенчмаркингу сидят там в Москве, Санкт-Петербурге, Киеве. А на предприятиях в регионах – работать зачастую некому.

– Какую пользу предприятиям вашей страны мог бы принести бенчмаркинг?

Алексей Колик. Бенчмаркинг может быть очень полезен белорусскому бизнесу, потому что сейчас нет времени самим что-то изобретать. Поезд мировой экономики уносится вдаль и нужно пытаться запрыгнуть хоть в какой-нибудь вагон. Нужно брать пример с китайцев, японцев, которые реализовали у себя бенчмаркинговый подход. Мы могли бы брать и реализовывать готовые шаблоны, причем, на уровне не только микроэкономики, но и макроэкономики. Помочь бенчмаркинг может как успешным отраслям, так и тем, кто испытывает серьезные трудности. Тут и машиностроение, легкая, пищевая промышленность, сервис. Сервис хочется выделить особо, поскольку уж очень много проблем в нем накопилось. Почему бы не изучить и не внедрить стандарты обслуживания в сфере питания? Пример отрасли, предприятия которой уже занимаются бенчмаркингом – информационные технологии. Там люди постоянно следят за передовыми компаниями и внедряют у себя их опыт. Полагаю, что предприятиям сегодня в первую очередь нужно заниматься управленческим бенчмаркингом, изучать бизнес-процессы, логистику – в этих областях у нас самое большое отставание. А затем уж – внедрять технологический, продуктовый бенчмаркинг. Ведь пока не улучшишь систему управления, объекты управления менять бесполезно. Почему бы в легкой промышленности не изучить систему работы мировых лидеров и не создать на ее основе свою, уникальную систему? Почему бы не разобраться, как работают производители овощных консервов в Венгрии, Украине. Почему их продукты вкуснее? Ведь смогли же отечественные предприятия организовать выпуск достойных рыбных пресервов.

Дмирий Маслов. Новая модель бизнеса, которая интегрируется в систему управления организации с приходом бенчмаркинга, способствует системному мышлению – а его зачастую так не хватает российским компаниям. Бенчмаркинг помогает лучше понять и внутреннюю среду, вокруг которой построена компания, и внешнюю, которая воздействует на нее. Кроме того, бенчмаркинг построен на одном из ключевых постулатов философии качества доктора Деминга: «Сотрудничество: выигрывают все» гораздо лучше, чем «Конкуренция: кто-то выиграл – кто-то проиграл». По мнению Деминга, бытующее убеждение, что конкуренция всегда хороша изначально, и для компаний с их персоналом, и для их потребителей, – ошибочно. Уже в ближайшем будущем неизбежен переход от существующего общества, в котором и причиной и результатом выигрыша кого-то обязательно будет чей-то проигрыш (win-lose), – к обществу, в котором не должно и не может быть проигравших (win-win). Иными словами, менеджмент на основе плодотворного сотрудничества сегодня выступает противовесом менеджменту на основе конфликта. Философский подтекст данного подхода заключается в том, что совместная работа на благо компании, на благо экономики и общества в целом имеет гораздо больший потенциал, чем работа, основанная на конфликте, ранжировании и соревновании. Практическое же содержание принципа «Выигрываем все вместе» становится очевидным, когда, изучая опыт друг друга, компании быстрее продвигаются вперед, существенно сокращают свои издержки на «изобретение колеса» и экономят на масштабе при совместном совершенствовании своих процессов. Следует также отметить, что наибольший эффект бенчмаркинг может принести тем организациям, где система менеджмента основана на процессном подходе и имеется достаточный опыт управления процессами.

– Приведите, пожалуйста, примеры известных вам бенчмаркинговых проектов.

Дмитрий Маслов
Дмитрий Маслов. В России развитию бенчмаркинга и проведению проектов по эталонному сопоставлению активно способствует Российский клуб бенчмаркинга «Деловое совершенство», который в качестве основы бенчмаркинговых проектов применяет довольно интересную методику японского гуру менеджмента Ивао Кабаяси «20 Ключей». Это, по соей сути, практическая программа революционных преобразований на предприятии, объединяющая известные методики повышения производительности и качества в единую интегрированную систему. Программа «20 ключей» является результатом анализа и обобщения многочисленных примеров, взятых из практики работы различных предприятий. Главная цель системы – выявление и избавление от всех видов деятельности, не добавляющих ценность при помощи 20 взаимосвязанных между собой, практичных методов. Согласно этой системе вся деятельность компании разделяется на двадцать областей, которые имеют важнейшее значение для конкурентоспособности и рентабельности. Затем каждая область оценивается по 5-бальной системе и, таким образом, выявляются слабые места. После этого компания реализует определенные мероприятия по усовершенствованию и развитию выявленных слабых направлений. Основная особенность системы в том, что, помимо предоставления совокупности практичных методов по усовершенствованию, она обеспечивает их интеграцию в одно целое. То есть усовершенствование в одной из сфер автоматически приводит к усовершенствованию к другой сфере. Методика совершенствования «20 ключей» оказалась плодотворной почвой для проведения бенчмаркинга и в компаниях малого и среднего бизнеса, и в мультинациональных корпорациях, так как систематизация методов совершенствования по 20 областям, а также методика измерения уровня зрелости по каждой области позволяют партнерам по бенчмаркингу сравнивать «яблоки с яблоками» и мыслить одинаковыми категориями, а следовательно, примерять на себя методы единомышленников, среди которых Cadbury, Gillette, Siemens, Gorenje, Sanyo, Mitsubishi Electric, Seiko Instruments и др. Сегодня уже довольно большое число российских предприятий начинают применять бенчмаркинг (или хотя бы проявлять к нему интерес), осваивая методику «20 ключей». Среди таких можно отметить ОАО «Чебоксарский агрегатный завод», ОАО «Стеклохолдинг» (г. Гусь-Хрустальный, Владимирская обл.) ОАО «Моспромстройматериалы» (Москва), Череповецкий филиал ЗАО «ФосАгро АГ», ЗАО «Механобр инжиниринг» (Санкт-Петербург), ОАО «Пензтяжмашарматура» (Пенза) и др. На прошлогоднем Форуме посвященного Всемирному дню качества и Европейской неделе качества, который состоялся в Липецке, на семинаре по методике «20 ключей» приняли участие более 100 представителей из 30 регионов России, что свидетельствует о довольно высоком интересе со стороны бизнес-сообщества.

Алексей Колик. Несмотря на все трудности, примеры все же есть. Очевидно, что белорусские производители молочных продуктов постоянно бывают в Европе, следят за новыми продуктами, а потом внедряют у себя в производство. Думаю, «Савушкин продукт» не станет опровергать это предположение. К слову, в подобных случаях производители получают возможность сэкономить на дорогостоящих маркетинговых исследованиях потребительских предпочтений и сразу выйти на уровень производства. Операторы сотовой связи изучали логику развития других рынков, чтобы прогнозировать динамику роста клиентской базы, наиболее востребованные услуги, показатель ARPU. Знаю одну компанию, где провели вполне цивилизованный бенчмаркинг, оправили за рубеж ключевых сотрудников, которые несколько недель стажировались в аналогичной компании. Затем весь лучшей опыт по изученным стандартам они внедряли у себя. Заимствовались технологии управления внутренними процессами, клиентскими потоками, взаимоотношениями с клиентам и т.д. Ведь можно перенимать почти все, если опыт – того стоит!

Обзор подготовлен автором блога. Опубликован в журнале «Бизнес-ревю».


Добавить комментарий

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *